一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。

关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。

相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要。同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。

苹果推出iPhone，颠覆了以往的定位，从一个设备提供商变成了设备提供商、平台提供商和重要的服务提供商的“三合一”。

在设备制造上，苹果负责主要研发工作，将生产部分外包给ome厂商。同时苹果还通过半封闭的手机版mac os为服务提供商和内容提供商搭建平台。此外，开发iTunes等应用软件，进一步吸引内容提供商。

在与运营商的合作上，苹果从欧美市场突围。欧美的手机市场一向孙洪采用“手机定制”模式，电信运营商占据强势地位。苹果与运营商签订排他性协议，然后共同宣布iPhone的购买者必须在一段时间内使用该运营商的网络。苹果将iPod产品上的“ipod+itunes”模式移植到了手机上，在iPhone中整合了大量独立内容，包括iTunes、map、YouTube等，同时作为设备提供商、平台提供商和重要的服务提供商。

在销售渠道上，iPhone同时通过苹果和运营商的渠道销售。

在具体的应用上，苹果针对iPhone操作系统推出开放式的sdk开发工具包，以多种促进策略推动第三方开发者积极参与进来。Sdk可免费下载，从而降低开发人员所负担的费用。开发人员花费99美元可以加入iPhone developer program，不仅能得到官方的技术支持，也允许将软件挂上唯一的iPhone软件商店app store出售，开发者自由定价，销售收入与苹果七三分成，除此之外没有任何的管理、账目、挂载费用。这一点无论对于第三方开发厂商还是个人开发者都有极强的吸引力，同时也能以经济效益的方式，最大地调动第三方开发的积极性，极大地丰富iPhone的应用。

在资金流结算上，苹果和信用卡公司合作，客户可以直接通过信用卡进行网上交易，在方便客户的同时支持了app store的爆发式成长。

推出以来，iPhone产品的季度收入已经从2007年第二季度的500万美元直线增长到2008年第一季度的3.78亿美元。

苹果的重构则更具颠覆性，不仅让客户对苹果的消费从设备扩展到软件、音乐等，而且从渠道（包括实体和线上）上增加了客户对苹果产品和服务的接触点，有效地降低了多项交易成本，类似于信息服务的整体解决方案