任何真正办企业的人，一定受到不同程度的打击，或者经受过那种高压的困难，比如较大的税务麻烦、大面积的质量投诉、面对重大政策考验、企业严重亏损等。那么在企业特别困难的时候，怎么去保证员工的信心或者去应付眼前的困难，我知道比较成熟的企业大概有这么几个步骤和做法值得我们借鉴。 第一，几乎所有西方成熟企业，他们都有一个利润补差的概念，即企业允许多少年的亏损。企业在一个特殊阶段，有一个利润补差的时期存在，因为企业不可能保证年年都是高利润，有的时候甚至还不能保证有利润，企业应该客观的承认特殊背景下、大环境下存在亏损的可能性。西方很多的大企业，都有过连续亏损三四年的记录，有的亏损高达几十个亿美金。中国企业很少能够接受阶段亏损的事实，但是我们应该有这么一个思考，在什么样的背景下，我们有一个利润补差的过程。 第二，整个大的指标和愿景没有实现的情况下，每年有两次修改计划的机会，尤其是整个大环境不可逆转的时候。我们不应该说，这个东西定下来了，就必须做到，事实上在新的环境下，我们尽了最大的努力做不到，这是客观的，这是一种科学的分析，如果一定要做到就等于蛮干，那不符合科学管理。 第三，企业再困难不应该影响员工的基本生活。因为我对员工工资概念的理解是，工资是养活员工的起码条件，当然我不知道不同的企业是怎么理解的。我作为企业老总的时候我招来的人，我给他基本工资是保证他能正常生活的，企业再难，也是必须保证的，我承认你是我的员工，不管有没有事做，不管我挣不挣钱，我必须养活所有的员工，如果连这点都做不到，什么企业使命就完全是扯淡。因此，满足员工的基本生存，是用基本工资来保证的，跟企业的效益没有任何关系。即使必须裁减人员，也得不给被裁减人员两个月以上的基本工资，好让他找工作的阶段有生存能力。 第四，在极其困难的时候，还要设法使员工保持不远的将来的必胜的信心。作为管理者，要把员工的成绩细分起来，把他非常小的成绩拿出来点评。比如说整个的战役可能是失败的，但是有很多具体的事情是成功的，这个我们应该给予充分的肯定。整个战役的失败，不一定是我们员工的问题。比如中国当年的抗日，前面几年我们总是失败，但是不能说我们的军队整个的不行，没有办法，我们的士兵连日本的坦克车上的炮塔能够转动都不知道，你说我们这个仗打不赢能算士兵的问题吗？我们的将士不惜用自己的身躯前赴后继地填进这个战争的熔炉，我们不能说他们不对，所以战争的失败不是我们下面的将士的问题，尽管战争失败了，将士该奖还是得奖。企业管理也一样，我们可以划小我们下属的成功，就是他小的成功也应该给予充分的肯定，这是我们基层干部可以做到的。 有的人会说，我的企业都亏得一塌糊涂，还要保员工，还要小心地保证下属的信心，我的痛跟谁说去？是的，你有你的痛，但因为你是老板、总经理，因此你必须要有比别人更坚定的信念、更坚强的意志。老板和总经理作为企业的最高责任人，只有为企业失误带来的全部后果承担责任的义务，没有凭个人好恶去表现喜怒和发泄情绪的权力。