老板如何用好身边的亲属 《高管如何对待老板的亲属》博文发表之后，引起很多企业界或对管理有热情的网友的关注，加之新浪又作了推举，就更是热闹。 网友“郝三毛”的质疑：“你上任之初，至少第一年，轻易不要开除老板的亲属。”“最终伤害的是老板整个的事业和企业的发展，如果他不在乎，你在乎什么。”这一条是不负责作为管理者不是在那里能多呆几天,管理的作用是改造,方法和手腕很重要,但如果你不重视老板的利益,请问老板要你做什么,如果老板不在乎,你就保身,要你做什么? 我觉得这位网友还嫩，于是并不正儿八经地回复了“郝三毛”:送你两个字--迂回！别愣头青。同志，怎么能不负责呢，暂时负不了责，只有等待时机。不是保自己的位子，是保自己在企业起作用，以利于更好地服务该企业。你没过来的时候，人家的企业也活着，就是七姨八姑支撑着的，你甭急呀。 后来，看到更多的说法。 网友“heshi猫”的观点：我觉得还是取决于老板是否是真的想把企业给搞好、搞活，如果老板是个有思想的人，他就会想办法让亲戚也好，朋友也好，都有适合自己的岗位，让自己招募来的工作人员放手去做。 网友“飘然紫君”的观点：我感觉家族式企业的发展空间不大，且越发展到后来越难于管理，最后，很可能闹家族纠纷。 我觉得这两位很可爱。 老板当然想把企业做好，当然很想亲戚、朋友、其它员工都各得其所，做不到嘛。企业管理有那么容易，还要这么多人去研究，去讨论？看看企业寿命最长的多长、大学长寿的多长，就理解企业不容易干好。 “家族式企业的发展空间不大”，也不一定。员工结构复杂，确实更难管理，但有很多因素决定家族企业必须正常存在，而且中外企业中不乏家族制度成功的案例。 网友“沧海一粟”的观点：看到汪老师的这篇文章很有同感，有四点向汪老师赐教。 第一点，很多私营企业,老板也希望用先进的、比较现代化的理念去管理好企业,但就是他本人,包括和他一起创业的亲属们总是跳不出陈旧的管理模式,那种小农意识的观念有点阻碍企业的发展,特别是在下属们已明确岗位分工后,有时老板自己也要越过中层管理员对下属瞎指挥的,这比什么都头疼!而且下属如果犯了错误,他也不问是不是那人的责任,就看到谁骂谁； 第二点，老板对他比较信任的亲属或下属就是偏听偏信,其实那个亲属和下属向他反映的问题并非从全局的角度去看待的,而且更多加入了自己的想法,对老板起到了误导作用； 第三点，老板手下的中层管理者,更多的是明哲保身,尽力保住自己的一块小田,瞒上欺下,而老板又无法真实了解基层情况； 第四点，老板的亲属和他聘请的管理人员,其实对企业也没起多大的积极作用,甚至有误企业的发展,但作为老板又抹不开情面,不好辞退他们,他们有较丰厚的待遇,是不会自己辞职的。 对于以上私营企业的种种弊端而言,那是具有代表性的四种现象,作为旁观者,很为类似这种私营企业而悲哀,当初好不容易创业,现在守业了真的要走下坡路了。为此,对于以上问题如何去解决,还要请汪老师于百忙之中给予赐教。谢谢! 网友“沧海一粟”提出了更深层的问题，当然，那么多的问题、那么深刻的问题，一下子回答不透，甚至我的知识还不能一一回答清楚；但是，如果负责地对待博客，热情地对待网友，还是全面谈谈“老板如何用好身边的亲属”的话题罢。 第一，家族企业当中最大的难点，就是能否一视同仁。而且，在一视同仁的前提下，对自己的人要求更严。请大家注意，中国曾经有一个组织，是非常典型的家族制――曾国藩的湘军。曾国藩当时带湘军是带得非常好的。为什么带得非常好呢？因为他奖励总是先奖外人，处罚总是先处罚自己人。所以他能够不仅能做到一视同仁，而且还能够对自己越亲近的人越严。如果你是老板，比如说有些事情如果跟你老婆有关，你老婆你处罚得最重，回家该你跪板凳再跪，但是当大家的面一定要把她处罚得更重。当年，曾国藩处理自己的手下，第一个被他杀掉的人叫金松林，是他奶妈的儿子，跟同胞所生的弟弟几乎是一样的。这个金松林当时犯的错误，并不构成死罪，但是他为了整顿整个军队的纪律，拿金松林作为第一个开刀的人，这是治军的需要，也是管理的无奈。你敢不敢首先把自己一个最亲近的人“杀掉”――走人。 第二，家族企业的管理，仅仅以家族制来解决监督问题是完全不可靠的。家族制可以存在，但你不要以家族制的方式来搞监督。比如说，派自己的弟弟到这个分公司当个副总，监视那个汪中求；派自己的外甥到谁谁谁那里去，给他当秘书，来监督他；小姨子做出纳，管住钱，老岳父当保管，管住物：这就完了。你要相信监督是靠体系，而不是靠人。这个跟打足球不一样，人盯人是盯不住的。稍微聪明一点的人你根本盯不住，你不相信我就到你公司当老总，你怎么搞我，我都可以贪污，你肯定搞不出来，你信不信？你把你的三个小姨子都跟着我，都是多余的，根本没有用，应该靠制度、靠规则。靠什么样的规则呢？靠三权分立（或者叫多权分立）的规则来进行监督。我的博客上有一篇文章，6月13日发的，叫做《小餐费大管理》。吃饭怎么管？也派人盯？这个没有用的。我提出了五点做法，可以看看。不要相信家族成员的监督能力，靠人盯是没有用的，靠规则去监督。 第三，我们要尽可能给外族成员以赏识和培训的机会，就是你要把精力放在外人身上。内部的人你已经天生的就对他有庇护，或者有疼爱，或者有关照。这是免不了的，尽管你一视同仁。那么，你应该尽可能把赏识的机会和培训的机会给外族人，比如说这次要提一个部门经理，两个人选，其中有一个是亲戚，就要一个人，那你就尽可能把机会给外族的人，同样的水平前提下。要尽可能让外族的人有更多的机会。当然包括学习机会，给外族的人有更多的学习机会，人家在你这里觉得你是真的对他好。如果你碰到好事都给家里人，碰到难事都给别人，那就又完了。 第四，当我们家族成员成为公司发展的负担的时候，应该相信一句话：“功臣予以利，才人予以权。”你的家族成员原来也算功臣，帮你打天下，比如你老婆，创业之初的三年完全靠她，你采购进货，她卖货，卖货她更厉害。如果现在她落后于时代了，不能与时俱进，影响公司的发展，那么你就给她利，给钱就行了，但不要给职务，不要让老婆当副总，管财务，当得了副总也别当，可以拿比副总更多的钱，人家不会有意见。有才华的人你就给他权，他有一个平台，当然有一定的权，同时获得这个权本身的利。高出权力的利益，你可以给你的家族成员，你可以公开。比如，我的家族成员在同样的岗位上可能多享受20%的工资，这个你说清楚也可以，没有人怪你的，怪你干吗，都是你的钱。“功臣予以利，才人予以权。” 在老家九江，又一次公开课上，有老乡问到夫妻开店，发展后如何平稳过渡，想来与今天的博文相关，于是附上，作为补充。 来自九江的提问：我是从夫妻店开始做的，经过几年努力，逐步扩大，内外分工已经比较明确，但是在夫妻之间有时处理决策及执行问题分歧比较大，如何理智的解决问题，让双方愉快的接受，或者如何逐步走向职业经理的制度。 中国很多民营企业，最早就是夫妻店，就这么开始搞的，搞好了以后慢慢把小舅子、小姨子拉进来，再把岳父或者什么公爹找进来，实在还不够，就到外面招人，稀里糊涂做大了。中国的企业，我经常开玩笑说，“迷迷糊糊做大了，莫名其妙发财了”，就是这样。但是，认真看，就有很多的问题，比如说，夫妻之间搞在一块，感情很好，但是经营的思路不一样，像这种情况怎么办呢，我觉得三个办法可以解决。 第一，你们两口子一个人做一个摊子，两个人拉开唱对台戏，没有问题，就像可口可乐、百事可乐一样，当然他们不是兄弟俩，完全可以两个人拉开来干，你干你的，我干我的，最后可以合并业务报表。但是业务完全分开，人员也分开，经营思路分开，你不要说老婆就一定不如老公，拉开两摊同时做，怎么做，无非就是保洁公司的海飞丝和飘柔。 第二，把其中的一个人调到清华大学读两年书，因为你这个企业容不下两匹老虎。如果他愿意读，可以读一个博士，读完了之后，回过头来发现，比你厉害多了，想开拓国际市场，正好，去，你不用管了。 第三，两个人都退到董事会，我不知道你的企业有多大，企业比较大就让一个职业经理人来做，你们两个都不要做，听别人的，你们只做决策，但是这个决策要形成决策流程和决策方案，然后让职业经理人执行。