文章导读：中国的市场正在发生一场巨变，那就是从1.0时代的商品经济到2.0时代的产品经济，只不过这种变化是非常缓慢的，不容易被人觉察。 今年，苏宁与国美的老总再次登上了富豪榜，分别位居第五和第十，尽管与当年的首富相比名次有所下降，但是其个人财富并没有缩水，只是被高速发展（同时也是暴利）的房地产老板暂时挤出了前几名。那么是什么原因造就了苏宁与国美的成功？除了大家都熟悉的规模经济效益和销售网点以外，我想从企业战略和市场营销的角度来分析一下，与大家分享。 首先，苏宁与国美成功的深层次原因是他们创造了客户价值，所以这是客户给他们的回报，因为他们为客户着想，所以客户就让他们发财，道理就是这么简单。苏宁与国美的成功与那些靠垄断，靠忽悠消费者的企业相比，是值得大家尊敬的，因为他们是靠实力换来的，从战略的角度来看，苏宁与国美的成功在可预见的将来是可持续的成功。因为他们所奉行的策略是“天天低价”，与沃尔玛的策略基本一致，只不过专著于家电产品而已。在商品经济时代，对于那些价格敏感型的温饱型消费者和小康初级阶段消费者来说，能用最低的价格得到同样的产品是客户最期望的。只有小康阶层成为主流消费群体以后，社会才进入2.0时代，这时候，人们的关注点才会从产品价格转变到产品价值，只有当人们对某个家电品牌有忠诚度的时候，苏宁和国美才会感受到压力。 其次，家电企业的同质化产品战略成就了苏宁和国美，多少年来，中国的家电制造业始终没有走出差异化的道路，一直跟在日韩企业的后面，走抄袭和模仿的道路，所以不管是哪个著名品牌的产品与其他品牌的产品相比都没有什么太大的差异化，通俗地说就是这些家喻户晓的品牌都没有个性，没有特色，从客户立场看，是完全可以互相替代的商品。既然是一样的东西，所以大家选择品牌时就看哪家在搞促销，哪家价格低。尽管家电制造企业搞出很多概念，但是明白人一看就知道那是忽悠人的炒作，而不是什么产品创新。可以说直到今天，中国的家电制造企业大多都停留在市场经济的初级阶段（即1.0时代）。 第三，学会站在客户立场看问题，记得去年在广州中山大学的总裁班讲课的时候，某家电企业的老总曾经问我，他们为了抗衡苏宁与国美，正在计划筹建自己的专卖店（据我所知很多家电企业都有这种想法），问我怎么看，我就反问他一个问题：建立自己的专卖店客户价值何在？客户是愿意到有比较、有竞争的苏宁或国美去买，还是愿意到无法讨价还价的品牌专卖店去买？即使你是一个强势品牌，即使客户是冲着你的品牌去的，但是也未必愿意到专卖店去买。这就是为什么中关村的IT商场会生意兴隆，饭馆唯有扎堆才会红火，企业必须学会站在客户的立场上去看问题，去为客户着想，千万不要跟客户较劲。 第四，家电制造企业的市场营销理念制约了品牌的健康发展。我把市场经济分成4个阶段，初级阶段是商品经济时代（1.0时代），中级阶段是产品经济时代（2.0时代），高级阶段是服务经济时代（3.0时代），成熟阶段是体验经济时代（4.0时代）。在1.0时代的初级阶段，家电制造企业的产品是高度同质化的“商品”，所以可替代性很强，消费者对任何一个品牌都没有忠诚度。从市场营销的角度看，这个阶段企业的品牌建设大多停留在知名度崇拜阶段，靠地毯式轰炸的广告来吸引客户。所以家电制造企业要想扭转不利的局面，首先要从战略上进行升级，能理解2.0时代的市场环境与客户需求，能向目标客户提供有独到价值的“产品”，而不是同质化的“商品”，从推销模式上升到营销模式。 第五，说到产品差异化就必然要谈“完整产品”的概念，因为像家电这样的产品，在核心产品层面上去做差异化是很难的，因为关键部件大多来自同样的供应商。但是从完整产品的角度看，差异化就非常容易了，完整产品是说任何一个产品都由三层构成，最里面是核心产品，在核心产品的外面是外围产品，最外面是外延产品，理解了完整产品的概念，企业就能站在客户的立场上去理解客户对不同层次产品的需求，因为不同的小众群体对完整产品的需求是不一样的，这是2.0时代非常重要的一个概念，即企业必须树立为小众服务的理念，而不是1.0时代的大众化服务理念。根据不同客户群的需求，去分析完整产品的哪些方面相对来说更重要，哪些不太重要，这样才能把不必要的服务，不必要的功能，不必要的环境都减少或去掉，这样才能创造客户价值，有时候企业学会做减法比学会做加法更重要。 中国的市场正在发生一场巨变，那就是从1.0时代的商品经济到2.0时代的产品经济，只不过这种变化是非常缓慢的，不容易被人觉察，也许有一天，那些曾经成功的企业一觉醒来就发现自己的奶酪不见了。请大家重新学习一下“温水煮青蛙”的典故，否则等到发现温度过高时，已经没有机会再跳出来了。所以说唯有居安思危，方能基业常青。