现在大谈“执行”为时过早，因为真正制约国内企业发展的是战略定位尚未清晰。 　“执行”已经热了好一阵子。“执行不力”已经成了许多管理者颇为无奈的口头禅。我觉得有必要出来泼一点冷水：不要形成新的“跟风”运动。现在大谈“执行”为时过早，因为真正制约国内企业发展的是战略定位尚未清晰。“战略”是什么？我理解的战略就是要回答好这几个问题： （1）企业为哪部分人服务？ （2）这些人为什么非要买该品牌？ （3）在目标客户群中希望占据什么样的位置？ （4）如何才能达成目标，企业靠什么（竞争优势）达成目标？ （5）几年以后企业要达到什么目标？ （6）企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？ （7）企业达成目标要分成几个阶段走？ （8）第一步从哪里开始？而只有最后一步才是“执行”的问题。也就是说，执行的前提是一定要有的战略，即要明白“执行”什么。没有清晰的战略，执行也就失去了意义。如今国内一些企业的困惑盖源于此。 当年联想在ＰＣ领域的成功并不是从跨国公司那里抢来了市场，而是把那些没有品牌的“克隆”机赶出了市场，让更多的消费者把“杂牌”换成了名牌，这个战略无疑是成功的。因为跨国公司的目标客户群是高端用户，这个群体一来是有限的，二来成长速度慢，所以相比之下联想看起来成功了。但是今天的环境不一样了，既然绝大多数ＰＣ机都已经是品牌机（少数发烧友攒机除外），下一步怎么走就是非常现实的战略设计问题了。当联想处在跟随者位置的时候，他的战略很简单，那就是“追赶”，但是当联想成为ＰＣ市场老大的时候，就会体会到“高处不胜寒”了。因为要做“领头羊”就必须有思想、有战略，并提出独到的见解，指引行业前进的方向。 大家都知道汽车行业的一个俗话：“开宝马，坐奔驰”。为什么会这样呢，因为两个品牌有鲜明的个性，一个侧重于让开车的人愉悦和刺激，一个侧重于让坐车的人感到有身份和地位。而这一切不是靠“舞台表演”宣传出来的，是品牌本身内在的特性使然。换句话说，他们都有清晰的品牌战略定位，即只吸引一部分人买，然后组织公司内部有限的资源重点突破，长期专注于这一点，从而使某个特性成为公司的基因，所有加入这家公司的人都认同这一点，所有的产品设计和改进都是为了强化品牌个性。与此类似，富豪（volvo）轿车则注重安全，与奔驰宝马错开目标市场，几十年如一日地在安全上下功夫，所有的功夫都用到安全上，从而成为具有鲜明个性的品牌。再来看彩电行业，很多知名彩电企业这两年纷纷表示要走高端路线，生产等离子电视，认为这是战略转移，其实不然，目前买Ａ品牌彩电与买Ｂ品牌彩电有什么区别？消费者能否因为买了某品牌的产品而强化自身的社会地位、个性与偏好、品位与档次？至少今天还不能，因为大家还停留在核心产品层面的竞争阶段，这与几年前大家都做自行车，而现在都改做汽车是一个道理，当大家（超过10家企业）都往同一个方向走的时候，也就谈不上什么战略了，只要跟着走就行了。所以问题的关键是品牌的战略定位和品牌的个性塑造。 可以说战略探讨的是若干年以后企业的定位问题，而不是今年和明年的生存与发展的问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的）“扬的）“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要很长的时间去进行市场调研、新产品定义、新产品开发。所以产品发展战略的提前量通常要3－5年。 所以我觉得对于国内企业，现在大谈“执行”为时过早。因为我们与跨国公司所处的阶段不同。我始终认为我们今天最需要学习的是跨国公司在15年（或20年）前曾经在中国所做的一切。那时候他们注重员工培训，注重企业文化建设，注重企业战略设计，注重基础设施建设。可以说跨国公司经过20年的努力已经完成了第一阶段的任务，今天已经不再循规蹈矩地（每年一次）地让所有管理人员参与战略设计，因为"培训"结束了，该是干活的时间了，“执行”就成了关键。 所以有这样的观点：当前，中国企业需要的是战略，跨国公司需要的更多的是“战术”。