在讲述新光控股集团董事长周晓光创业史的新书《女人就是要发光》里，有这样一个章节这样命名：渠道——从批发向零售转型。这章的大部分篇幅都是在讲我，我在这里节选一下，我想：这一定有助与大家理解我的业务专长和行事风格。 因为长期以来一直通过批发渠道销售产品，公司的营销管理比较粗放。公司要发展成为国内饰品市场的龙头企业和领导品牌，急需对营销战略和管理体系进行重新设计和整合。 2003年，我们对国内多家咨询公司进行了比较，最终选择了杭州蔡丹红企业管理顾问事务所。我们是从一个企业家培养那里了解到蔡丹红的情况的。合作以后，发现果然名不虚传。 我的运气真的很好，需要时就会有贵人来帮我。和蔡丹红在一起时，就感觉她是我的老师。她对我最大的帮助在于，替我梳理清楚很多思路，让我一看就明白，这就是我要的。 她的咨询公司非常负责，我从她身上学到很多。她率领的专家团队通过深入的调研，确立了以品牌推广和渠道建设为核心，开发新光饰品的营销战略，并对现有的营销组织结构和业务流程进行了重新设计，建立起新的营销管理体系。 蔡丹红的团队工作作风十分务实，拿出来的调研成果与策略方案令人十分满意。我们公司一位已经有30年行业经验的台湾专家也十分感慨地认为，没有相当深的功力和苦心研究，这些想法是出不来的。 该方案在双方人员的共同努力下，圆满结束。从2004年到2005年，新光抓住了市场的机遇，销售业绩在短短的两年时间内提高了4倍。我们很感谢蔡老师这支专家队伍的工作态度和专业水平。蔡丹红后来也成为了我的个人顾问。她是我的好姐妹，向来都是有求必应，从来不谈报酬。 2004年，苦于批发生意的利润越来越薄，我找到蔡丹红诉苦，说做腻了批发，想早日进入零售领域。我本以为会得到共鸣，没想到却被泼了一盆冷水。蔡丹红告诉我，新光从批发渠道陡然转向零售渠道，时机还远远不够成熟。 首先，零售商之所以能赚钱，除了店铺的选址外，还有一个很重要的原因是他们根据自己所处的商圈的消费特点对商品进行了“批分拆零”的工作，从各个品牌中选出适合自己店铺的产品进行组合。星光尽管每年开发的产品多达上万种，但仍无法满足单独开店的要求，而且各地零售商如何选址和上货的各种“隐性知识”，一时间也难以掌握。 另外，消费者购买饰品看中的是款式和风格，在零售中起主导作用的是各个零售商的商号品牌，而不是厂商的产品品牌。新光在经销商中无人不知，但在消费者中还没有足够的知名度。 最后，要做零售必然会对新光的零售连锁店的管理能力、研发能力和人力资源提出非常高的要求，新光一时都难以做到。事实上，产品种类、研发、人力和管理能力能不能跟上，正是决定一个加工型企业能否转型的关键因素。