节外生枝的涨价

伊斯塔公司是一家欧洲的精密机械制造公司，三年前进入了山东，在此建立工厂和采购中心。随后，将一些物料从遥远的欧洲逐步有计划地移到山东工厂的附近。其中有一个机械零件比较复杂，开始本地没有一家供应商敢接手生产。然而伊斯塔公司的采购部朱经理并没有放弃。经过不懈的努力，他终于说服了一家潜在供应商维尔尼答应开发这个零件，由于缺乏技术力量，缺乏对零件的深入了解，再加上原先技术文档都是外文的，因而开发过程遇到了极大的困难。为此，朱经理协调了公司的工艺工程师与维尔尼公司的研发部门进行密切合作，解决了一个又一个难题，总公司的研发工程师也曾到山东维尔尼公司，帮助解决了关键问题。由于维尔尼公司是一家私营小公司，工程师外文水平也非常有限，所以朱经理又想办法协调，找来懂外文的工程师帮助他读图纸，做翻译，经过大家努力，经过一次又一次的试制，最后终于使零件达到了伊斯塔公司的要求，并一直在进行着批量生产。

过去在欧洲该零件的采购价格6．95欧元一只(当时1欧元  =11．091人民币)，现在维尔尼公司所提供的价格是4．65元人民币，  采用这个价格供货已经一年了，据朱经理分析，这个零件在维尔尼  那里还有降价的空间。朱经理也已经做出了准备与维尔尼公司共同进行成本改善的计划，以进一步降低该零件的价格。

这份计划也得到老板的大力赞赏，朱经理从老板办公室出来前，老板拍着朱经理的肩膀说，你是不仅是采购部的中流砥柱，还是公司的骨干力量。这公司5％的降价重担就主要落在了你的身上。好好干，前途无量啊。说得朱经理心里热乎乎，也充满了莫大得热情。朱经理准备找维尔尼公司的总经理坐下来详细讨论一下。

而正在准备出门一刻，维尔尼公司的汪经理来访，双方畅谈了一翻双方合作的前景，交流了交货的状况，解释了存在的质量问题，维尔尼公司的汪经理把话切入了主题。他此行的主要目的是将该零件的价格提高到18.8元人民币。汪经理的理由是，人工涨了，电力能源涨了，不锈钢和铜材飞涨，压力实在太大。随着谈话的深入，汪经理吐出实情，伊斯塔公司一家主要竞争对手尤科公司最近也在中国建厂，他们几经周折，找到了维尔尼公司，向他们提出了购买这一零件的要求。因为刚进入本土，对价格并不太敏感，出了21元的价格购买该零件，而且年采购量比伊斯塔公司还要多37％，现在伊斯塔公司的采购额为维尔尼公司总产值的28％，是其中一个最大的客户，而尤科公司的进入把伊斯塔公司挤到了次席上。汪经理说，他们考虑到初期开发时伊斯塔公司的帮助，他们不会以21元一只价格卖给伊斯塔公司，现在的新报价18．8元人民币，还比尤科公司低了11.7％，还是给伊斯塔公司以相当大的优惠幅度了。

朱经理手中几乎没什么牌可以出了，他可以想出来的几个方法是：第一，说服维尔尼放弃提价的要求，因为前期伊斯塔公司在产品开发上帮助维尔尼公司做了大量的工作，希望维尔尼能考虑过去伊斯塔公司所做的贡献，但这一方法似乎不会太起作用。第二，联合尤科公司向维尔尼公司购买，也就是与竞争对手的联合采购，虽然双方的价格都降下来了，无疑受益更大的还是尤科公司。对于伊斯塔伸来的橄榄枝，尤科肯定是得一个大便宜。做为竞争对手，维尔尼并没有保持过去的价格领先优势。第三，在现有价格和维尔尼公司新报价之间做谈判，这可能是迫不得已，但也是最后的方案了，维尔尼会考虑过去的帮助，而有所让步，似达到一个中间的价格。

反省过去，朱经理做了一个小结，他认为在开发初期没有和维尔尼签订一个排他协议，双方开发的零件，只能供应伊斯塔公司，这样就不会发生今天的事，尤科公司不可能向维尔尼采购该零件。或者，在与维尔尼公司合作初期，将伊斯塔公司对维尔尼公司的技术帮助明显转换为技术投资，再在今后的采购活动中，以价格形式返还。

目前：

尤科对维尔尼的影响：

尤科进入之后的形势：

讨论：

1．  尽可能多的列出您的具体方案和对策，并讨论：可能产生的结果是什么？

2．  下一次再有相同的采购，又应该如何防范于未然？您需要采取哪些措施？

点评：

初一拿到这个案例，同采购部朱经理会有相同的感受，非常生气：这个供应商太没有信用，居然还来和我们谈涨价，更生气的是涨了这么大的幅度，但如果站在供应商的角度，当他知道原来在欧洲的价格，他会有何感想，他会如何作为？试想如果等待采购的造访，其结果将会如何？采购方要求他降价5%，他说不能降，谈判空间是0~5%之间，而现在供应商找上门来，提出18.8元，那么谈判的区间是4.65~18.8元，应该说，这位供应商是经过深思熟虑的，是一位谈判高手，在谈判中，开价是一种策略，在这种情况下，双方对价格都非常清楚时，先开价，开出一个合理的、有说服力的尽可能高的价格是明智之举，这叫先下手为强。

的确许多人的思路都会被引入到这个价格区间中，认为在4.65~18.8元之间达成一个折中的价格是一个最终的可接受方案，这显然完全被带入到供应商设计的策略之中了。

与尤科联合去压供应商不是一个可取的手段，虽然有可能将价格降下来，但其中最大的受益者是竞争对手尤科公司，无疑是给刚进入这个市场对手送上一个大大的礼包，正可谓是鹬蚌相争渔翁得利。

现在去找新的供应商替代，那只是“现上轿现抠耳朵眼”，远水解不了近渴，只后悔当时为什么不多找一个供应商，当然就目前局势分析，找第二个供应商也是为未来做准备。

再有一个措施，立刻停止从维尔尼进货，暂时从欧洲原厂家进货，在现实中也有这样的实例，这是一种威胁手段，供应商在坚持一段时间后，有可能会软下来，接受采购方的条件，但也有供应商软硬不吃的，造成两败俱伤的局面。这个武器使用之前，要风险评估，供应商是否有可能抵抗断货，再有管理者的性格、心态也决定了供应商所做出的决策，强硬的供应商有可能会拼的鱼死网破。

当前迫在眉睫的是要准备与供应商的谈判，如果对方是强硬的风格，自然不能硬碰硬地干，如果对方是理性的做派，可以拿出数据来证明18.8元是不合理的，还可以从以下几个方面进行准备。

第一，坚持4.65元再降5%的开价不动摇，并以此为谈判基础。

第二，列出4.65元降5%的成本分解清单，以此清单做为讨论价格构成基础。

第三，如果目前或近期的未来有一些新的项目、新的产品，则可以作为交换条件。在此应该注意到不要意气用事。这不属于别人打你左脸，你再伸出右脸让对方打。这家供应商在商业运作上没有什么问题，只是都是各自为自己所服务的企业争取利益而已。

第四，在谈判中为自己争取时间，先设定一个条件，在谈判结束给出最终价格之前，先保持原价不变，尽量将谈判过程拉长一些，取得足够的时间备货。

这是一个完全真实的案例，最终的解决方案非常出乎意料，伊斯塔将供应商维尔尼收购了，不仅得到了自己想要的价格，还控制了竞争对手的货源。创新性的方案，总是出乎常理之外。

回顾这个案例，为了防止此类事件的发展，在供应商开发时，就应该防患于未然：

第一，与供应商签订保密协议，或是独占协议，该产品不能卖给别家。

第二，公司的技术投入和知识产权投入要将明细列出，标称价格不是4.65元，而是21元，是因为隐含着开发和知识产权的成本，在定价初期就要明示罗列出来，可以不收钱，但不可以不知晓。

第三，签订长期价格协议，通过学习曲线，对工艺、人工效率等有逐年下降规定，而对材料费用，人工工资率等进行实际核算。

第四，必要时，开发第二家供应商，以防止独家供货的风险，这与产品的形态及公司策略有关，产品简单、开发容易的未必未必需要多家供应商，而有些公司鼓励与供应商精诚合作共同成长也未必就要选择多家，而也有些公司希望供应商的竞争，则更倾向于选择多家。不同的策略有不同的方法，应相互配合。

第五，关注供应商的一些动态，提前做出准备，若早知道维尔尼和尤科在接触，早采取行动，就不会这么被动，对于供应商市场，竞争对手的动向，采购也应该做调查，以免被动挨打，在事情发生时陷入束手无策的境地。

这里还有一个问题：模具的产权归属于谁，是采购方，还是供应商？产权与谁投资有没有关系？在采购方付款之前，或者部分付款，以及付款之后，模具的产权发生了变化吗？

模具是可见物体，那么对于知识产权，又应该如何定义归属权呢？是谁开发就属于谁？还是谁投资就属于谁呢？

在和供应商交易中时常会发生知识产权的定义不清问题，或会犯一些想当然的错误。

在合同和协议中，要明确无形知识产权和有形模具的归属，关注的重要一点就是，并不是谁出钱，知识产权或模具就一定属于谁，也并不是合作开发就一定知识产权或模具就一定是属于双方共有，亦不一定是谁开发谁占有知识产权，而需要在合同文本上加上规定，例如，在同一家极强势供应商做订制产品的谈判中，供应商提出的条件是，一次性开发费用完全由对方支付，知识产权和实物模具归属于供应商，供应商有权向第三方销售产品而无需得到对方的允诺。第一年的最少订货量必须大于10万个。

从此，可以看出，模具和知识产权是谈出来的而没有一个标准模式可以套用。必须在与供应商谈判中及合同上明确模具和知识产权，否则，会给日后的产权带来不必要的纠纷。