随心所欲的上帝

千毕紫客车公司的主要产品是通用型的客车和公共汽车，生产方式主要是以项目管理的形式，别的企业推动项目管理是因为管理提升的需要，而千毕紫客车公司实施项目管理师被逼无奈。故事是这样的：

公共汽车的采购方自然是各地的公共汽车公司，千毕紫客车公司有定型的产品，但这些公共汽车公司的采购者大部分不是采购员，而是公共汽车公司的领导者，这些领导们都特别有个性，千毕紫客车公司递上的定型产品样本根本不屑一顾，照搬别家公共汽车公司的产品那是对我们领导智商的侮辱，本公司上次采购的产品，如果是上一任领导定的，那绝对不能采用，若是上一次就是本领导做的决策，那么还是有必要再不断改进一些，上一次还有一些想法还没有尽情发挥呢，这时的领导往往成为了设计师和艺术家（领导都是改革的设计师），提出了许多设想，客户就是上帝，千毕紫客车公司诚恐诚惶地领会着上帝的意图，在转化到设计图纸中，领导们的想法是天马行空，独往独来，看了图纸还不满意，再提出修改意见，还会非常谦虚地询问设计人员，我的想法这么样呀，如果不合理，可以指出来吗，有则改之无则加勉，也许你们的建议比我还好呢？也不一定以我为中心吗。这千毕紫客车公司都是受过培训的杰出工程师：“第一条，客户永远是对的；第二条，如果客户不对，请参照第一条。”客户的需求就是千毕紫客车公司的标准，这些工程师绝对不会说客户的不对，只按照客户的要求设计。所以这完全符合项目管理的四个定义：一次性的；有时间限制；有绩效目标；有资源（资金）约束。

几乎每一个合同都是一个项目，稀有重复的，这就是我们看到的现象：几乎所有的城市公共汽车都有自己的特色，难得遇到相同的车型，就是同一个城市，公共汽车也都不尽相同，但没有人问为什么，大家也习以为常，没有觉得这是问题。公共汽车的真正客户是谁？是采购公共汽车的领导，还是乘坐公共汽车的乘客？

但接到项目，每一次都要重新设计，重新开模具，试制是不可能的，因为不是长期生产，质量保障也不如定型产品，供应商接到的都是小批量，一次的订单，不仅价格高，供应商的积极性还非常低。虽然大家不愿意，但这就是客户，上帝满意是公司生存的唯一王道，谁让我们遇到这么随心所欲的上帝呢？

这一个项目结束了，基本上要保持一些维修备品备件，其它的多余物料有不少就做报废处理了，退回供应商也只能回炉当原料。过几年，这些备品备件也成了废料，还占库存。其实对公共汽车公司也没有什么好处，车过了保修期，自己修起来，备品备件也麻烦，虽然主机主件是标准件，但装饰件是门面，这些备品备件不齐，往往就凑合的修补，搞得汽车破破烂烂的，因为是订制品，质量不如定型产品，出问题的机会大得多。

千毕紫客车公司再抱怨上帝的无拘无束，自己公司的标准化也抓的不紧。常常被供应商揪着尾巴，有一次，采购员下了一个紧急订单，要求供应商生产一种阀门，生产线等着用呢。供应商告诉采购，你们库房里有货，但采购检查了ERP系统说，库房的阀门和所订的阀门不是一个型号，不能混用，供应商说这两个阀门都是一个标准，就是千毕紫客车公司给出的型号不一样，供应商自信的说，他们的标准化做的及其细致，对客户的产品，都做了型号的转化处理，他们本身就是做标准化产品的，如果完全被客户的型号牵着鼻子走，那产品的种类将会是一个天文数字，他们在做合同评审时，就有标准化的评审，客户的图纸，型号都统一到国际标准上。

采购再问负责设计的两位工程师，他们在选型时都没有问题，选的是标准阀门，但制定编号时，一位工程师按照标准件的编号规则，另一位按照冲压件的规则编号，两位都没有错，但形成两个号码，在ERP系统中是两个不同的产品，在库房里存放在不同的位置，细心的供应商还带着这两张图纸到公司来解释给采购听，并告诉采购，千毕紫客车公司还有近百个产品都是可以合并的，这位供应商工程师开玩笑说千毕紫客车公司应该起名字叫“被牵着鼻子”的公司。

讨论：

1. 如何满足不同客户的需求？

2. 标准化在产品设计和成本控制，质量保障中有什么作用？

点评：

这里标准化是问题的核心，往往所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
　　标准化的四大目的
　　在工厂里，所谓"制造"就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
　　但对于标准化，案例给出了两个另外的维度，一是尽量采用标准件，小到一颗螺丝钉，大到厂房，设备。但矛盾的是许多人更愿意用个性化的产品，这是一个张扬个性时代，每一个人都在追求着与众不同，但生产却有着自己的规律，大批量生产产品的的质量、成本比单件的好的多，因为标准件的结构、尺寸、画法、标记等各个方面已经完全标准化，并由专业厂生产；标准件的使用极大地节省产品的制造成本，在产品开发过程中标准件库同样能节省大量的设计成本。用了标准件，能够加快生产周期；用了标准件，能够大幅度继承成熟的成果，避免风险；采用标准件，容易采购没什么技术壁垒，在成本上不需要研发成本，而且标准件一般市场上都有库存；标准件有很好的的互换性，减少产品种类，统一产品类型。

第二个方法是利用标准化减少产品的种类，产品种类的减少，对于库存、采购、设计、生产都会产生意想不到的收获。

例如，西门子公司设有“战略采购委员会”，旨在严格把守原材料的进价关。原材料往往是产品成本的主要组成部分。“战略采购委员会”的主要工作之一，除了是不断地寻求新的供应商或者培养新的售价低廉的供应厂商之外，第二是产品标准化，零部件在设计上尽量采用标准件，以减少重复劳动，降低成本。

对于采购来说，在所有提升质量，降低成本的举措中，采购标准化产品和定型产品，避免个性化、定制化是最容易，也是效果最佳的手段。标准化是现代化工业生产的体现，可在确保质量的同时满足大批量生产、降低成本的需要。

利益相关方（stakeholder ）：在组织的决策或活动中有重要利益的个人或团体。例如：政府部门、消费者、顾客、所有者、股东、媒体、员工、供方、银行、工会、合作伙伴或社会、社团组织、协会、学会、社区等。采购的利益相关方分析是用来识别与采购过程存在利益关系的个人或群体。通过对每个利益相关方的利益、影响和重要性的评估，设计行动方案以改变那些评估或者据此工作来确保项目或计划的成功实行。利益相关方分析的结论往往是最终使用者对采购的决策并不产生任何影响，而采购的决策并非最终使用者。