核心价值观迷茫带来的滑稽混乱现象

——台湾释放电信咋骗疑犯对转型企业核心价值观问题的警示

白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

  企业价值观有没有用、有多重要，这个问题是我们在转型课堂上经常探讨的问题，也是大家争论较多、意见不一致的问题。本文谈到的这个事件现象，我觉得比较值得企业家们参考、借鉴。

对事件背景的描述：近段时间，台湾警方在机场当场释放20名电信咋骗疑犯的事件引起海内外媒体和民众的广泛关注。面对世界各地媒体对此事的报道和各地民众的质疑，台湾当地各方的当事人也纷纷出来为自己开脱：作为下达赴马来西亚抢人指令的政府官员，表示这是为了响应疑犯家属和社会各界的请求，是为人民服务的表现，他们没有错；作为身在台湾的普通百姓，总觉得让台湾成为咋骗分子逍遥的乐园，从良心上难以接受、从颜面上实在无光；作为实施抢人行动的台湾警方，也努力澄清自己的无奈——不是他们丧尽良知、不愿意作为，实在是由于台湾的法律不支持他们作为，而台湾是个法治社会、民主社会。。。。，总之，大家似乎都有理、都没有错，那么谁错了？或者说是哪里出了错？

  事实上，尽管台湾的咋骗犯已经从大陆民众手里咋骗了超过100亿人民币、追回来还不够20万，尽管大陆的法律对咋骗分子惩罚得很重，最高刑罚可以判无期徒刑。可是，据凤凰卫视采访的台湾官方人士讲，台湾对于咋骗分子的刑法一直以来的确不是很重，最高刑罚也就是有期徒刑五年。而在实际的执行过程中，一般情况下也就判个3~5个月，而且多数情况下这几个月也是以罚代刑，交钱放人。这也是大陆警方在破案时常常遇到几个月前抓过的“熟人”的原因，也是台湾警方谈到在机场就当场释放疑犯的原因所在——台湾的法律不支持警方、法律不支持百姓的良心。换句话说，大家都没有错，是台湾的法律出了错！

  为什么会这样？为什么法律会出错？台湾的法律不是社会各界民众集体意见的表达么？为什么会出现台湾法律与老百姓的良知相悖的情形？为什么大家都认为不对的事情，偏偏是得到法律的支持的？道理其实很简单，说的直白一些，其实还是台湾社会的价值观在起作用，还是台湾立法和政府部门对价值观的管理出了问题。

事实上，不管我们是否能够清醒的意识到、亦或是承认与否，本质上，法律其实就是一个社会核心价值观的制度体现，有什么样的社会价值观共识，通常也就会见到什么样的法律制度、法律条文，除非立法者没有按照社会大众的共识建立法律，除非立法者只是按照个人的意志强加了一套法律给民众，而这在台湾这样标榜民主的社会中大概是不太可能的。所以，不是台湾的法律不支持民众的良知，也不一定是立法者、执政者的价值观脱离了民众的良知，应该是立法者对价值观的重视、管理出了问题，尤其是经过这么多年的社会转型、价值观调整、政党无序竞争，台湾的法律条文失真了、价值观混乱了。

当然，我们不太热衷于政治，作为专注于企业转型升级的管理人员，我们谈这个事件的目的也不是要议论台湾的社会问题、应不应该将咋骗的100亿留在台湾自己用，更不是要告诉台湾当局应该建立什么样的核心价值观，应该如何建立起与核心价值观相匹配的有效法律制度。。。，而是希望我们的企业家们能够通过对这个事件的关注、解读，加强对企业核心价值观的认知和重视，能够深刻感受到转型期企业价值观、企业管理制度、组织高效运营、员工队伍凝聚力之间的紧密关联。

事件对转型企业的警示。转型过程中，价值观的问题必须予以高度重视。事实上，在我们为企业提供转型咨询、转型辅导的过程中，我们发现，无论是涉及企业的业务转型、战略转型，还是企业管理方式的转型升级，由于价值观模糊、价值观不被重视带来的转型阻力问题比比皆是。而且，由于老板、管理班子对价值观影响力、破坏力的无意识问题，导致类似上述案例中立法机构、政府官员、执法人员、社会民众等群体相互推诿、相互指责的现象，在转型企业中会变的更加严重、更加常见。具体来讲，有三个方面的常见现象尤其需要重视：

1、转型战略与价值观相互矛盾的问题。企业的战略转型，从企业在市场上的生存价值的角度来看，本质上就是对企业如何创造价值、如何管理价值、如何分配价值，以便能够聚集各类社会资源让企业生存发展的方式方法进行重构。从《企业文化体系双战略模型》图上我们可以看到，无论是企业的战略体系与制度，还是企业的文化体系与制度，企业决策层的价值观、老板的价值观，其实就是企业战略内容重构的起点，也是牵引战略体系、制度体系协同运作的指引。

在企业没有进行战略转型之前，核心价值观的内容基本上被老板、经营班子潜移默化在战略体系、文化体系当中了，并不会感觉到有什么大的矛盾冲突。但是，当面对业务转型、战略转型时，由于企业的价值体系需要重构，当老板、经营班子对企业核心价值观的认识模糊，或者大家对于企业核心价值观的理解不同时，往往就会出现不同战略体系、或者不同层级制度体系支持的价值不一致的问题，出现不同层级、不同部门制定的制度体现出不同价值观、价值主张的问题，也就是出现“法律”与期望的价值观相背离的问题。

特别是，由于企业的市场环境发生变化，由于移动互联、人工智能、物联网、大数据等技术的推动，构成企业生存价值的股东、客户、员工、供应商、合作伙伴、社会环境等要素的价值作用、价值排序会发生调整，企业在构建新的转型战略时，老板、经营班子的价值观也需要做出相应的调整，才能够避免转型战略与固有价值观的矛盾与冲突，避免出现台湾社会转型中的混乱。

2、管理方式转变与价值观的矛盾问题。这个问题由来已久，只是随着大数据、移动互联社会的到来，随着“网络互动之手”带来的内部管理逻辑的重构，这个矛盾显得更加突出而已。随着企业的发展壮大，随着企业由老板一个人、经营小团队主导经营管理，转变为由员工在组织框架、组织制度下主动工作、自主管理的方式的转变，随着企业制度重要性的提升，企业核心价值观模糊带来的冲突问题也成为常见的一个管理矛盾。

 在老板、经营班子自己决策、亲自管理的时期，由于事事自己做决定、自己修正、自己改进，老板的价值观在无意识状态下、潜移默化地发挥了引领的作用。但是，在依靠管理团队决策、依靠组织制度管理、依靠各级员工自主决策和管理时，由于老板的、企业的核心价值观的模糊，由于各级管理团队大家对核心价值观理解的不一致，也由于老板通常对于制度的制定过程参与不深、渗透不够，往往并没有能够将正确的价值观体现在管理理念、机制框架、制度体系中。

这就会导致，或者制度本身并不能够体现企业价值观、老板的价值观，执行中老板不断地干预制度、推翻制度；或者制度体现出来的价值观、价值衡量标准之间并不协同，这就会出现部门之间相互扯皮、相互埋怨的现象，造成组织制度、价值观之间的的矛盾冲突。

3、转型阻力化解与价值观的矛盾问题。从《企业文化体系双战略模型》图上我们可以看到，无论是战略体系转型、还是组织管理体系重构，都会涉及到价值观与战略、组织、文化、人力资源、领导力等各方面制度的协同改进，任何一个方面、一个层面制度的不协同，都会带来转型的制度阻力，任何一个层级、一个职能群体价值观念的不协同，都会带来企业转型的行为阻力。

因此，要想避免、化解企业转型的阻力，必须从价值观的源头出发，基于企业的价值创造、价值管理、价值分配的要求，对相关的管理机制、管理制度进行协同重构。

具体来讲，既要在传统的经营战略、业务战略、职能战略和组织战略、运营战略这个体系里确保核心价值观的有效体现，也要确保在行为/文化战略体系、人力资源管理体系、组织领导力体系里核心价值观得到有效的体现，还要确保各条战略体系、管理体系之间的协同一致、有效配合。但是，由于在传统的战略转型、管理转型方法中，往往是只重视战略、组织、运营这条线，文化、行为、人力资源、组织领导力的转变比较滞后，或者根本就得不到足够重视和及时有效的调整。

这种现象的存在，就会导致约束、引领制度执行者的制度、机制、环境与转型战略制度、组织运营制度的脱节，导致带来与新的价值观要求不一致的制度阻力、行为阻力、观念阻力。常见的一个现象是，一方面企业在倡导大家要按照新的价值观念转型，一方面又在按照与新的价值观念矛盾的制度在约束员工，制造与价值观相冲突的系统阻力。南辕北辙？

给老板、管理者的改进建议。尽管在上面的描述中，我们仅仅提到了转型企业常见的三种典型问题情形，可是这些问题带来的制约和影响却是威力极大，对企业转型的成败至关重要，必须予以足够关注、有效应对。至于具体的解决方法，在我们之前与转型相关的系列文章中，《以文化转型推动组织变革的“SP-GAME”模式》、《“企业执行力三原则”是怎么助力企业转型成功的？》、《行为战略如何推动战略转型执行力提升》、《“看不起、看不懂、学不会”, 行业“搅局者”的模式创新故事》等文章都对上述问题的解决，给出了有效的路径、方法和操作案例指引。

概括来讲，作为企业的老板、经营班子，首先，对于核心价值观是如何渗透在战略体系、制度体系中发挥作用的机理，要有一个清晰的认识；其次，要对于《企业文化体系双战略模型》给出的大画面，有一个准确的理解；第三，要对于转型“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的《SVB》三原则，有一个准确的理解掌握。再加上对移动互联时代“网络互动之手”的运用，借助《转型系列工作坊》这个有效平台，化解转型与价值观的矛盾冲突，避免类似“台湾释放咋骗犯”这类荒唐事件和现象的发生，应该不是什么难办到的事。关键是，看官，您怎么看？