2.4《集团并购重组整合管控》课程介绍： 精彩培训主张： 并购整合，是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。 自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。越来越多的企业并购与企业核心能力的构建紧密结合起来，其主要的并购方式就是战略性并购。至今方兴未艾。这轮并购浪潮主要有如下特点：跨国化并购得到进一步发展；巨型化趋势更为明显，并购额屡创新高；横向并购与剥离消肿双向发展；并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅出于短期获利动机；并购受制于产业政策和政治角力；背靠资本市场，借风使力；限制放宽，外资和民营资本闪亮登场；体制改革造就并购盛宴； 对于中国企业集团而言，战略投资为主，战术投资为辅，长短结合，挖掘价值洼地，资本运作嫁接产业经营将是集团型企业发展的方向。但并购后的经营业绩往往不如预期，经研究发现：并购后整合不如预期是并购失败的最主要原因。 中国目前绝大多数行业发展还存在散、乱、差，行业竞争还不规范，亟待行业领军企业进行行业性的并购重组，而有效的的并购重组管控是保障管控成功的关键。典型的重组整合主要包括如下七个层面： o 战略整合 o 治理整合 o 组织与流程整合 o 财务整合 o 人力资源整合、 o 制度整合 o 文化整合 重要收益： 本课程将帮助您掌握以集团并购、重组、整合模式、运行机制、方法、工具和实施技能。您将学习： o 集团并购重组管控模式设计相关方法和工具； o 集团并购重组管控的七个整合层面设计方法和工具； o 集团并购重组管控实施思路和主要方法。 适合参加人士： 本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，帮助学员从集团整体的高度来审视集团并购重组整合管控。以下相关人士可参加本课程学习： o 董事长、董事、监事 o 总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监 o 投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人 o 其他相关高级管理人员 《集团并购重组整合管控》课程大纲： 1. 整合动力分析——并购重组是企业外延式扩张的利器 1) 行业整合动力分析——资本性整合、产业性整合、管理性整合 2) 全球化时代，企业集团并购高潮迭起 3) 基于利润模式导向的企业并购战略 4) 复星导演的并购整合，做大做强进行曲 2. “陷阱”还是“馅饼”，企业并购整合模式探究 1) 并购后整合不如预期是并购失败的最主要原因 2) 并购整合误区动因分析 3) 并购后的控制权之争——董事会、投资、资金、利润、人事、技术之争 4) 基于资源和能力的并购后整合的模式 ² 纵向维度 ² 横向维度 ² 时间维度 ² 空间维度 3. 并购整合后控制力建设的核心思路 1) 通过母公司创造价值的能力来拉动子公司； 2) 通过治理平台规范子公司； 3) 通过管控体系模式化子公司； 4) 通过分层决策来理顺子公司； 5) 通过母公司集团战略来提升子公司； 6) 通过母公司预算经营计划调控子公司； 7) 通过述职平台来管控子公司； 8) 通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司； 9) 通过审计风险管控来稽核子公司。 4. 企业通过母子公司管控体系导向并购整合 1) 战略整合 2) 治理整合 3) 财务整合 4) 组织与业务流程整合 5) 人力资源整合 6) 制度整合 7) 文化整合 5. 企业并购整合之团队运作 1) 并购整合管理机构 2) 并购整合经理和团队的领导作用 3) 整合计划、里程碑 4) 整合成效评价测度体系 5) 整合中的沟通策略，化解变革障碍 6. 案例解析 7. 问题解答与研讨