刘成熙都是-核心品牌课程-年度经营规划（增长策略与执行）

主讲：刘成熙都是

课程目标：

本课程将从年度经营战略角度出发，结合组织、部门、个人的目的(价值)与目标之间的关系谈起，希望学员们认知企业特性、部门结构、个人的角色，了解组织、部门、个人目标之间的衔接与达成企业目标的重要性。当然，我们也引导学员探讨、了解公司订定长、中、短期目标的过程与步骤，目标展开成工作内容与进度的方法，以及年度经营计划的执行。

本课程结合刘成熙老师20年经营管理经验，针对企业的经营管理问题，通过提升认知，差距分析，经营环境扫描，三个层面增长路径分析，对战略，管理，营销，业务，产品，人力资源，业绩管理，企业文化，组织协同等内外部多方面分析，建立7个路经发力：新产品、新渠道、新市场、新客户、新价值链、新模式，通过降本增效等方法。把握分析要点，精准找出企业经营管理问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果。提升企业的经营管理能力，达到降本增效，提升业绩，提升利润的终极目标，以更高效的方式透过组织协同应对企业的未来。

1、掌握OGSM年度经营规划目标制定与计划制定的方法与技巧

2、在组织经营方针的指导原则下，透过市场洞察与分析，学会使用年度经营规划技巧与工具，提出增长举措

3、有效拟定年度公司-部门-员工目标及KPI，并依据关键成功因素发展行动方案

4、掌握必要的年度经营目标分解的工具、方法，以及进行工作任务

5、透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力

6、掌握年度工作计划、工作总结，执行计划，以及掌握如何纠偏计划

7、掌握年度经营计划执行的核心三要素，全力推进工作任务。

8、由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标与计划

课程特色：

1、针对公司年度经营目标与计划执行的实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

2、尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

3、针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

4、协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

5、扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

6、以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

总裁班学员点评：

两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的课程得到众多企业（如富士康、中石化、新加坡凯德置地、日本永旺集团、中国电信等）及学员的认可和好评。

导师资历及经验

中国高端著名实战管理专家，清华北大交大特邀授课教授；500强及超大型上市公司中高管定制组合型课程首选专家；拥有高管实战资历（分管战略管理-市场营销-人力资源-运营管理等），20年以上专业授课经验，精研经营战略管理营销人资。律师背景超强逻辑思维实战管理出身构建专业课程体系。成功咨询与培训150多家全球及中国500强企业；1800多家中大型头部企业，累计4000天场管理培训；线上线下累计授训近百万企业中高管和精英学员；内训课程返聘率90%以上,课程满意率95%以上；其创建的实战管理团队咨询项目续单率80%以上；专业诚信赢得信赖实力创造价值品质赢得尊重；获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。以国际化的培训理念课堂有趣经验实战结果有效；让学员突破心智模式-产生行动学习-带领企业再创佳绩。

主要专长与经验：企业战略规划系统制定及变革推动、企业经营管理规划系统制定及推动人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推，企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合，领导力建设。刘老师授课将理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。

学员对象：中高层学员

授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

第一单元：年度经营规划的内涵

一. 战略与年度经营目标

二. 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

三. 部门业务/目标VS部门任务/业务内容

四. 个人业务/工作目标VS个人行动计划

五. 企业实施年度经营目标与计划成功要素分析

六. OGSM年度经营计划与解决方案

七. OGSM-关联矩阵

第二单元：年度目标拟定与经营战略规划

一. 企业对战略应有的认知

◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想

◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）。

◈ 回馈：关键差距与修正

二. 年度经营目标拟定与分解的逻辑

◈ 战略意图-公司对持续发展的基本设想

◈ 市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

◈ 战略焦点-因应环境的有效举措

◈ 描述战略-战略澄清-战略地图形成

◈ 衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

◈ 功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

◈ 管理战略-责任分解-个人PBC

三. 8则理解当前经济形势

◈ 法则1：企业将消耗更多资金-业务规模越扩张，对现金流的消耗就越大。

◈ 法则2：高成本压力很难完全转嫁给下游

◈ 法则3：宏观指标对具体企业的指导意义甚微

◈ 法则4：经济衰退的影响是持续叠加的

◈ 法则5：经济衰退会造成心理波动，心理波动又会推波助澜

◈ 法则6：改变投入产出，需要重新审视既定的投资规划

◈ 法则7：应对衰退，不能以牺牲客户信任为代价

◈ 法则8：经济萧条必将重塑行业竞争格局

四. 企业经营6条破局之道

◈ 启动战备，抢占先机

◈ 管好现金，事关生死

◈ 调整定价，行动要快

◈ 降本增效，支撑发展

◈ 刷新模式，顺应变化

◈ 企业成败，关键在人

五. 关于增长的三个层面的主要论点

◈ 要成功起动增长，企业必须

◈ 取得增长的资格

◈ 形成增长的决心

◈ 建立独特的能力平台，获得增长的动力

六. 企业为避免以下六种不健康之层面

◈ 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑

◈ 以核心业务为代价，过分强调增长

◈ 过分重视核心业务，而没有新业务

◈ 初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金

◈ 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务

◈ 营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展

七. 三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法

1. 三个层面的关键议题

◈ 层面1-确保并拓展核心业务的运作

◈ 层面2:- 建立即将涌现增长动力的业务

◈ 层面3: 创造有生命力的未来业务

2. 层面1-确保并拓展核心业务的运作-核心方法

◈ 关键成功因素-注重绩效

◈ 评估标准-利润+投资資本回报率(ROIC)

◈ 所重人才-企业经营者

◈ 能力-完全站合现况的实力平台

3. 层面2:建立即将涌现增长动力的业务

◈ 关键成功因素-营造创业坏境

◈ 评估标准-营业收入+净現值(NPV)

◈ 所重人才-企业创建者

◈ 能力-自行发展或从外部取得能力

4. 层面3: 创造有生命力的未来业务

◈ 关键成功因素-独特的竞争优势

◈ 评估标准-选择权价值

◈ 所重人才-前瞻开拓者

◈ 能力-所需能力可能不确定

八. 增长的七个自由度

◈ 针对现有顾客的现有产品

◈ 新顾客

◈ 新的产品及服务

◈ 步入新的竞争领域

◈ 新的渠道方式

◈ 行业结构的改进

◈ 新的领域

九. 建立能力平台，取得增长的动力

◈ 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手

◈ 它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的

◈ 它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台

◈ 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力

十. 持续增长及业务阶梯式的演进

◈ 酝酿增长方案-寻找并获取未来增长的方案

◈ 检验业务模型-检验业务理念的商业可行性

◈ 复制已证实-通过创建业务措施，实现增长潜力

◈ 获取赢利-通过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理

十一. 不同发展层面的系统化的业务管理模式  

◈ 人才管理

◈ 业务计划

◈ 业绩管理

十二. 如何做经营规划-找到真正的差距

◈ 什么是业绩差距

◈ 什么是机会差距

◈ 选出关键差距

十三. 经营规划的定位:作战会议、集中力量打胜仗实现年度经营管理循环

◈ 聚焦目标对照目标谈结果-对照目标谈差距-对照目标谈行动-唯一目标-年度经营目标

◈ 聚焦问题-业绩差距-经营风险问题根因及行动

◈ 聚焦机会-机会清单机会-能否支持目标-对准机会谈策略行动资源

第三单元：年度经营目标规划技巧与工具-增长策略举措制定

一. 市场洞察与分析

1. 市场洞察的三大核心分析

◈ 宏观分析

◈ 竞争动向

◈ 客户分析

2. 市场洞察的分析工具与应用

◈ 宏观趋势分析-PEST分析法

◈ 行业分析-集中度分析法

◈ 行业分析-价值链分析法

◈ 行业分析-五力分析模型

◈ 需求与市场环境分析法

◈ 竞争态势分析法

◈ 行业成功关键因素KSF分析法

二. 形成增长战略焦点（举措）

1. 未来业务组合

◈ 核心业务

◈ 成长业务

◈ 新兴机会

2. 创新模式

◈ 产品, 服务和市场创新

◈ 业务模式创新

◈ 运营创新

3. 资源取得与利用

4. 客户分析与问题发现-新客户开发

◈ 客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。

◈ 业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。

◈ 交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。

三. 业务设计

1. 客户选择

◈ 选择客户的标准，如何确定优先级

◈ 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

2. 价值主张

◈ 客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求

◈ 独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

◈ 影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

3. 价值获得

◈ 价值实现-如何竞争

◈ 如何获利？

◈ 我们依靠什么吸引客户并获取利润？

4. 活动范围

◈ 经营活动中的角色和范围

◈ 哪些外包、外购？

5. 持续价值

◈ 客户需求的转移趋势

◈ 价值链中的地位

◈ 我们如何保护利润

6. 风险管理

◈ 不确定性分析

◈ 潜在风险，市场， 对手，技术

四. 商业模式-9个核心经营要素

◈ KR核心资源

◈ KA关键业务

◈ KP重要合作

◈ CS客户细分

◈ VP价值主张

◈ CH渠道通路

◈ CR客户关系

◈ R$收入来源

◈ C$成本结构

五. 财务模型与设定-降本增效

◈ 安全性-有没有能力偿还债务

◈ 效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来

◈ 收益性-是否充分地取得了经营成果（利益）

◈ 成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间

六. 形成战略焦点的工具与应用

◈ 企业资源/能力分析矩阵

◈ 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

◈ 波士顿（BCG)矩阵

◈ 基于价值链的业务模型分析

◈ SWOT整合分析与对策矩阵

◈ 利益相关者分析法

◈ 权力/动态性/利益矩阵分析法

七. 策略议题与策略评估

八. 基于价值链的业务模型

九. 目标管理与战略规划之整合

第四单元：年度经营目标的形成

一. 年度经营目标的形成

◈ 发展策略性目标

◈ 发展与评选关键绩效指标

◈ 依据关键成功因素发展行动方案

◈ KPI 如何量化才可以有效衡量

◈ 领先指标与落后指标的定义与运用

◈ 「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

◈ 个案分享

二. 年度经营目标-战略地图的绘制五大步骤

◈ 确定战略财务目标

◈ 确定业务增长路径

◈ 确定客户价值主张

◈ 确定内部运营主题

◈ 确定战略资产准备

第五单元:年度目标的分解与展开

一. 年度目标的分解与展开

1. 公司目标如何分到各部门

2. 各部门目标如何分到各职位

3. 部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

4. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

5. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

6. 如何针对不同职位进行目标分解

7. 制定目标完成行动的计划之步骤

8. 整体目标体系化、彻底化

9. 责任分解-个人PBC

◈ 业绩目标

◈ 执行过程

◈ 个人与团队发展

◈ 合作与协

二. 目标分解的工具

◈ 价值树分解法

◈ 系统图分解法

三. 目标分解的几种思路

◈ 关键结果领域法-KRA

◈ OKR-目标与关键成果法

◈ 关键成功因素分析法-KSF

◈ 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

◈ 工作板块的描述。

四. 订定部门计划应注意的事项

◈ 要能配合上级主管的目标、方针

◈ 要能实现自己部门的任务

◈ 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

第六单元：年度经营计划的执行

一. 执行－关键任务

◈ 支持业务设计、尤其是价值主张的实现

◈ 业务增长举措和能力建设举措并举

◈ 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

◈ 战略目标的各项细节，必须衔接到接行动计划。

◈ 年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划。

◈ 建立OKR计划落地跟踪机制

◈ 对于所有执行偏差与计划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制。

二. 执行－正式组织

◈ 组织架构，管理体系和流程

◈ 关键岗位的设置和能力要求

◈ 管理和考核标准

◈ 组织体系对关键任务执行的支撑

三. 执行－人才

◈ 关键岗位和人才布局

◈ 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

◈ 获得-内部获取，及时培养，外部获取

◈ 激励与保留

◈ 基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

四. 执行－文化与组织氛围

◈ 文化 - 社会管制系统， 规范

◈ 组织氛围 - 对工作环境的感知

◈ 管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

五. 战略协同

◈ 重新全面思考调整影响执行的各个要素

◈ 分析一致性：我们的一致性如何?

◈ 解决方案的优先级排序矩阵

精彩见证-刘成熙年度规划战略类课程授课企业（事实胜于雄辩）

1 浙江华友钴业股份有限公司 目标管理与绩效管理 2009-7-27

2 凯德置地（中国）投资有限北京公司 目标与绩效管理 2009-10-21

3 凯德置地（中国）投资有限上海公司 目标与绩效管理 2009-11-2

4 凯德置地（中国）投资有限成都公司 目标与绩效管理 2009-11-5

5 凯德置地（中国）投资有限广州公司 目标与绩效管理 2009-11-6

6 和硕联合科技股份有限公司 目标管理实务 2009-12-23

8 中信银行信用卡中心 目标管理、计划控制与绩效考核 2010.05.20-21

9 国家新媒体产业基地 年度经营目标与策略规划 2010.05.27

10 网尚文化 KPI制定及分解 2010.06.13-14

11 柏歌（江门）管道供暖设备有限公司 员工激励与绩效管理 2010-6-22

12 富士康科技集团 KPI设定与绩效管理 2010.08.12-13

13 北京交通大学经管学院汽车EMBA中心-总裁高级研修班 基于战略的绩效考核与高效执行力 2010-12月7-8

14 新日电动车股份有限公司 目标管理与绩效考核 2010-12-10

15 金瑞新材料科技股份有限公司 基于业绩导向的绩效管理与执行力                   2010-12月16-17号

16 常州天合光能有限公司 绩效面谈与辅导技巧（常州）3梯次 2010-12-(21-23)号

17 常州天合光能有限公司 绩效面谈与辅导技巧（常州）3梯次 2010-12-(21-23)号

18 美的电压力锅公司 绩效指标分解与绩效面谈辅导技巧 2011-9-15

19 光大银行海口分行 绩效管理与辅导技巧 2011年10月29-30日

20 中国移动通信集团湖南有限公司湘潭分公司 目标管理与计划落实 2011/11/10-11

21 云南驰宏锌锗股份有限公司 基于战略执行的年度经营计划管理 2011/11/6

22 世行投资 年度经营目标与策略规划培训 2011年11月24日—25日

23 腾讯科技（深圳）有限公司 目标与计划管理 2012年4月6日

24 中国银行海南省分行 《双赢的绩效面谈》 2012.4月9-10号

25 三一重工股份有限公司 目标管理 2012年4月22日

26 腾讯科技（深圳）有限公司 目标与计划管理 2012年5月18日

27 江铃汽车股份有限公司销售服务分公司 目标与计划管理 2012年8月31号

28 大金氟化工（中国）有限公司广州分公司 目标管理与计划落实 2012年12月20

29 中建钢构阳光惠州有限公司 目标与计划管理 2013年3月2日

30 深圳鼎汇商贸有限公司 MTP-目标管理与绩效考核（第一阶段） 2013年10月13日

31 清龙高速公路有限公司 工作效率提升 2013年11月26-27日

32 深圳鼎汇商贸有限公司 MTP-工作管理—计划与控制（第二阶段） 2013年12月7日

33 深圳清华大学研究院培训中心创新创业学院 卓越经营—企业年度经营计划 2013年12月28日

34 武汉虹信技术服务有限责任公司 年度经营目标制定与计划分解 2014年2月11日

35 中交第四航务工程局有限公司总承包分公司 时间管理和计划管理（综合满意度94分） 2011年3.21-22

36 大金空调（上海）有限公司   目标管理与工作计划执行 2014年5月9日—5月10日

37 大金空调（上海）有限公司   目标管理与工作计划执行 2014年5月16日—5月17日

38 工行软件开发中心（广州） 时间管理与工作效率提升 2014年11月18-19

39 工行软件开发中心（上海） 时间管理与工作效率提升 2014年11月24-25

40 工行软件开发中心（珠海） 时间管理与工作效率提升 2014年11月26-27

41 深圳市英吉斯融资租赁有限公司 计划管理与时间管理 2015年3月21日-22日

42 YKK  吉田拉链（深圳）有限公司广州分公司 时间管理 2016年8月16号

43 深圳市英吉斯融资租赁有限公司 计划管理与时间管理 2015年3月21日-22日

44 凯德置地上海 目标管理与分解 2015年6月10-11日

45 凯德置地北京 目标管理与分解 2015年6月17-18日

46 凯德置地成都 目标管理与分解 2015年6月24-25日

47 凯德置地广州 目标管理与分解 2016年4月20-21日

48 星河集团 目标与工作计划管理 2016年7月26号

49 YKK  吉田拉链（深圳）有限公司广州分公司 时间管理与计划管理 2016年8月16号

50 深圳市名雕装饰股份有限公司 目标管理与计划执行 2016年9月5号

51 中国人民财产保险股份有限公司福州市分公司 时间管理与工作效率提升 2016年9月19号

52 星河控股集团 工作流程管理与优化 2016年12月19号

53 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 兔宝宝金牌店长落地班之目标管理 2017年5月23号

54 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 《兔宝宝金牌店长落地班之目标管理》课程第二期 2017年7月2号

55 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 《兔宝宝金牌店长落地班之目标管理》课程第三期 2017年8月23号

56 创金合信基金管理有限公司 时间管理与工作效率提升 2017年9月19号

57 杭州交通资产管理有限公司目标管理与计划落实 2017年12月14号

58 珠海华发股份华东区域 时间管理 2018年12月7号

59 深圳华润三九医药贸易有限公司 目标管理与计划落实 2018年12月20-21号

60 杭州缦图摄影有限公司 目标与计划管理 2019年1月19-20号

61 南通通海港口有限公司 基于BLM模型的战略与执行 2019年2月16号

62 杭州光华赋能教育科技有限公司-杭州公开课 制定行动战略与工作计划 2019年3月15-16号

63 贵阳卷烟厂 高效时间管理与效率能提升（第一期） 2019年6月6号

64 福建保利发展投资有限公司 目标管理与计划落实 2019年7月18-19号

65 中顺洁柔 目标管理训练 2019年10月16-17号

66 广东九联科技股份有限公司 目标管理与计划落实 2019年12月27-28号

67 广州风行乳业股份有限公司 高绩效营销管理者的目标管理与计划落实 2020年9月24号

68 万和证券股份有限公司 目标管理与计划落实 2020年11月21-22号

69 广州公开课（中智光华） 年度经营目标制定与计划执行 2020年12月25-26号

70 东莞市和乐电子有限公司 《目标管理与计划落实》 2021年4月11号

71 大森林全球物流（深圳）有限公司 MTP8天项目（第一阶段）-目标管理与绩效考核 2021年5月23号

72 深圳机场国际货站有限公司 时间管理和工作效率提升-第一期 2021年10月11-12号

73 深圳机场国际货站有限公司 时间管理和工作效率提升-第二期 2021年10月13-14号

74 大学EDP中心 目标管理与计划落实 2021年12月5号

75 广州公开课 年度经营目标制定与计划执行 2021年12月23-24日

76 中山贤邦制衣厂有限公司   工作汇报与时间管理技巧 2022年5月19-20号

77 东莞农村商业银行股份有限公司樟木头支行 打造以目标为核心的执行力 2022年6月18号

78 南航工程技术分公司（南航机务） 目标导向的卓越团队管理模式 2022年8月7号

79 中山农村商业银行股份有限公司 目标管理与计划执行 2022年8月19号

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