中国家具企业困境与突围之道 ——逸马家居顾问集团 董事长兼首席顾问 郭勇军 老师 ——逸马家居顾问集团 首席设计研发顾问 肖伟亚 老师 引言 企业学习与培训，是以资源增值为前提、以系统论为观点，持续不断地构建人的素养、知识、技能与当期需求相匹配的能力模型，从而期望达成时期经营目标与发展战略的需要。 中国家具行业得以快速发展，除了必要的市场需求空间支撑与良好的硬件设施得到装备和运用外，“人”作为企业核心发展要素的第一资源，有着不可替代的作用。2003年前，中国家具行业格局有句习惯性的口头禅，那就是“中国家具看广东，广东家具看深圳”。2003年后，这句行业的口头禅已被行业人士改为“中国家具看四川，四川家具看成都”。原因何在？！ 一、 探究中国家具行业发展困惑主因 中国家具“四分天下”的产业格局，已基本形成。而后起之秀的四川家具，更让中国家具行业刮目相看。逸马家居顾问集团通过在国内多年的家具产业咨询与企业系统培训服务过程中发现了一个普遍的现象：一个产业的发展，除了地方政府与工业园区等外部硬件支撑外，企业内部在经营管理等“软实力”上是否得以系统的平衡与提升，才是现代企业能否实现跨越式发展之基石。那么，如果说家具行业“一次创业”成功靠的是“勤劳与机会”，那么我们可以给出这样的一个定论：家具企业“二次发展”的成功，一定靠的是“学习与智慧”。 然而，中国家具行业的整体发展，仍然是良莠不齐的。随着近几年的“地产热”现象，一些家具制造业与家具商业的大佬们，终于按捺不住内心的浮躁与对财富的狂热追求，投入在“跑马圈地、攻城略地”的各项人力、财力、物力、精力等资源上，远远超过了当初让他们发家致富的本行——家具企业自身的投入。这就使得家具行业在转型升级的道路上，企业自身尚未得到武装与提升，经营方向与力点却又发生了本质性的偏移！ 随着国家的宏观调控与监控的力度不断地加大，“零地价”不再是各地县大老爷们的“专属权”了。除了地方政府的重视程度与产业政策支持外，国内家具产业格局基本成型。家具企业的大佬们在没有油水可捞的同时愕然回首：企业自身的问题与困惑日益增多、终端市场不断萎缩，企业内部人心涣散……。究其因，逸马家居顾问集团在行业服务过程中总结了以下几点： 其一，胸怀决定格局、观念决定未来。我们常说“看一个人的胸怀与观念，就能够知道这个人能够走的多远与多久”！因此，对于有胸怀与良好观念的企业来说，他们往往是擅长建立企业的系统经营管理能力、善于整合行业专业资源与借势发展。他们的眼光会看得更远，因此格局更大、发展空间也更大；所以他们早已经成为了区域的大型家具企业集团或上市公司了（如掌上明珠、全友、双虎等龙头家具企业）。而抱有“眼前利益高于一切”思维观念的老板们来说，他们往往把外部给予的机会当“运气”、把外部给予的诚信来“透支”使用；他们的共同特征是“没有系统经营管理能力、不善于整合专业资源”。虽然在机会中也能跟着赚点小钱，然而这样的风光已经不复存在！到现在，这些家具企业虽然有10~20年的历史了，至今仍没有成长起来；他们夹杂在大型与小型家具企业中间，只能在随波逐流中而任凭风雨飘摇……。 其二：企业专业经营管理能力较弱。大多数的家具企业都是从家族作坊发展起来的，从业人员的文化水平、综合素质和专业经营管理能力其实并不高。这些家具企业的成长，并非是经营管理能力的提升而成长；而是随着计划经济向市场经济转型时，是由于初级需求不断膨胀的拉动关系，让这些中小型家具企业得以发展起来的。包括近几年的工业与商业地产等投机行为，拉动了企业的盈利性收入增长。这就造成了国内大多数中小型家具企业在自己没有清晰的战略规划、没有近期和中长期的经营目标，甚至还没有搞清楚自己的企业发展方向时，就已被市场与企业的投资收益推着向前发展了。“根基薄弱”，是这类企业二次发展过程中的“核心问题”。 其三：“渠道变革”不断引发家具制造业的阵痛。原有的批发、专卖、多级代理等混合渠道模式，随着大型卖场和连锁商业的不断出现，打破了“这边风景独好”的市场格局。国内大多数家具企业代理商与制造商之间的关系，本质上是以“产品差价”为基础的“产品买卖”关系，而并非真正以“商业品牌”为纽带的厂商合作关系。逸马家居顾问集团在国内终端卖场调研时发现：很多卖场的定位与形象不清晰；店面管理较为混乱；产品、饰品、灯光等展示不规范；导购人员素质和员工服务水平低下；店员激励机制不明确等等现象普遍存在。同时，每年跨区、高频率的家具行业展会，也推动了国内渠道商们的多变性与搏弈能力，使得国内家具制造商们无所适从。一些竞争品牌厂家之间为了挖对手的经销商或代理商，不惜牺牲有限的利润，甚至亏损也要将市场争取过来。殊不知这样一来，又会引发新一轮的商品价格战争，从而也就更加加快了一些家具制造商的死亡。 其四：高素质人才匮乏和人力成本提高，对家具企业的影响是至关重要的。正因为家具企业面临着重重压力，所以导致了企业在人才的运用上，往往倾向于杀鸡取卵式的用人方式；“急功近利”，正是这类企业典型而又迫于无奈的用人特征。有的家具企业老板们也“积极地”寻求与咨询公司的接触，目的就是想要套取一些思路或资料来“借鉴”。他们往往云里雾里地一番道听途说后，自以为弄懂、听到真谛可以自己操作了，放下了合作的机会去“闭门造车”。殊不知这样东拼西凑的东西，是成不了一个企业的经营思想、模式与体系的，最终还是没有运用价值并实现经营目标。随着家具产业化升级与社会化分工越来越细，现代家居企业如何整合家具行业专业的智力资源、让专业的人做专业的事，才是“借智借力、跨越发展”之根本出路！ 那么，作为家具企业老板，我们应该清醒地认识到：当企业发展到一定阶段时，我们要想让企业不断地做强与做大、实现更多的社会价值与责任，我们就必须要重新放开自己的胸怀与格局，从当前的“小老板”蜕变成“企业家”角色，完成一次自我的重新定位。也只有从行为上真正变革，才能使企业“人聚、财聚、事业聚”，使企业基业常青并最终成为百年品牌！ 揭开国内家具企业虚伪的面纱与所谓的面子和尊严，从本质上讲老板个人的道德水准，已经决定了这个企业的命运；而一个企业如果没有高度的社会责任感与诚信，是不可能成就什么千秋大业的！我们不妨审视一下自己的企业内部各层级员工与外部客户，假如“洗牌”再次来临时，你是否到了“人散、财散、事业散”的时候呢？！ 那么，如何快速地从家族的粗放式经营过渡到现代化的管理？如何在产权关系上予以明晰、规范法人治理机构，让更多的职业经理人参与其中共同使企业做强、做大？如何从系统上去平衡并从动态上去规范企业的人、事、物？这些不再是机会与运气就可以完成的，这不但是我们家具行业老板们在转型升级中所面临的挑战性课题，也是摆在这些企业当前能否继以生存的首要任务！ 二、 四川家具企业在学习中成长 要知道，家具行业属于资源性企业。当企业在“一次创业”中完成了原始的资本积累之后，企业就必然要经历“二次创业”的转换时期（产业的提档升级，源自于每个企业的转型升级。具体查阅逸马家居顾问集团经典课程——《家具转型期，家具企业如何二次创业》）。然而四川众多家具企业中都带着典型的家族式、粗放型的袍哥管理烙印。当企业成长到一定阶段时，家族式的粗放经营就会失灵。因为企业由小到大的成长过程，是不断地创造客户满意的过程、是一种系统高度协调与服务能力不断提升的过程。然而在这个过程中，我们的家具企业的系统能力如何呢？逸马家居顾问集团通过多年的家具企业系统咨询与培训服务过程中，总结出四川中小型家具行业普遍面临着以下经营困局： 1）竞争环境上：狼真的来了！不但有洋狼、土狼，还有饿狼蚕食终端、渠道商在终端搏弈；使我们终端资源时时受到威胁利诱。 2）市场掌控上：渠道不增值，变化快、消费者越来越难琢磨；经营模式、方法手段、产品与服务等同质化异常严重，稍有闪失就会难以驾驭。 3）内部管理上：运作模式不能复制、人流物不流；管控不成系统、传统经验不在灵验；老板们重新顿入“盲区”。 4）人才运用上：老人顶不住、新人靠不住；钱多拿不出、钱少人不来；放权不放心、揽权又费神。 5）经营收益上：成本不断增加，卖得多反而赚得少；信息不畅、现金不转、物流不流、人流不断、市场不活，经营状态每况愈下。 6）未来发展上：退则不甘、进则两难；有基础的不会整合、无基础的不愿被整合。发展方向与定位一片茫然…… 以上就是我们国内家具业普遍存在的现状与典型的问题，而这些问题恰恰需要我们企业在系统经营管理能力上予以平衡。那么，系统平衡与服务的本质，是企业内部人员的“能力提升”并转化成“优质服务”。因此，一个组织的学习观念与学习能力，对企业的发展就显得尤为重要或者说是成败的关键! 四川现有家具企业6000余家，约占国内企业总数的10%。自2003年起，以掌上明珠为代表的四川省内几个中大型家具企业，开始对培训需求表现出了热忱。2003~2005年，笔者时任掌上明珠家具集团副总经理时，期间每年计划内的培训费用预算达到150万左右，这还不包括高管层委培EMBA班的学习费用。而实际每年从笔者手上审批出去的培训费用，高达200万左右。在掌上明珠总裁王建斌先生与笔者的推动下，迅速建立起掌上明珠公司内部学习型组织与培训师队伍，公司上下4000余名员工学习热情空前高涨。企业经营业绩也年年翻番。初尝甜头后的掌上明珠，开始逐步筹划“掌上明珠商学院”的工作。 2006年，中国板式家具龙头企业——全友家私在总裁张友全先生和副总裁魏斌先生的带领下，曾多次带领企业管理层参与逸马家居顾问集团举办的家具行业各类专业培训课程。其中，记得对全国大区经理的学习与组织则更为细心：副总裁魏斌先生在培训前亲自做动员工作，与学员一道喊口号（全友的企业精神等）；授课期间他全程参与、坐在最前排，并认真听讲、做笔记。历历在目的场景，让我非常感动。我在为国内众多家具企业服务这么多年，很难看到家具企业的高管们会亲力而为、做到这些事情：因为这些高管们通常并不懂得如何协助老板整合外部的专业资源，他们也不情愿接触和善用外部的专业团队；他们往往会觉得找专业的顾问公司来做，显得自己很没能力。而恰恰相反的结果是：单打独斗的个人能力和所谓的面子，足以让他们从“职业经理人”沦为“职业打工族”的不变真理！ 诚然，这就是优秀企业的高管，他们没有不成功的理由！曾有记者朋友采访我，被问到“您怎么看待广东家具与四川家具”时，我曾经这样地概括川派家具并回答他：“超越的不再是历史，而是一种精神。” 正所谓“知耻者而近乎勇”。与其说学习是种动力，不如说学习就是智慧的源泉。面临国内外家具行业的竞争，有远见与魄力的四川家具企业老板们率领着自己的团队，对学习的热情与投入，从来没有削减过。他们一步一个脚印地验证了他们能够成为四川家具企业龙头、成为中国家具行业佼佼者的理由！ 三、 学习与提升，家具行业发展的“第一生产力” 逸马家居顾问集团认为：企业没有一蹴而就的管理方法，也没有一劳永逸的管理工具。识时务者为俊杰。当前，国内众多家具企业在硬件上装备的很好，在软件上仍存在了以下两个方面的制约性困惑： 第一：在企业“基础资源与运营能力”如何获取与利用上的困惑。虽然不同企业面对的问题层面不尽相同，但并不是每个企业都能认清自己的核心优势与短板。如家具企业在目标与定位上、战略规划上、品牌的建设上、人力资源上、研发设计上、渠道建设上、市场拓展上、终端网络的掌控上等等，都表现出基础资源与运营能力的不足，是企业新一轮竞争的关键而又薄弱的环节。 第二：在“行业整合与竞争能力”下如何调整与突破上的困惑。随着行业的不断整合与各种竞争压力的出现，家具企业都面临着由“传统向规范、由规范向规模、由规模向国际化”发展的自我调整与突破需求。这些需求不仅仅是一个企业简单的资源要素提升，同时也是基础资源与运营能力以及行业整合与竞争模式的一种新的“平衡力”。这些，都成了家具企业新的课题与考验！它不仅仅依靠学习与培训就能够解决，同时还需要专业的系统咨询与顾问服务，提供的专业规划与指导。 归根结底，“人”作为企业的第一资源，是企业突破与发展的“核心要素”。那么，家具企业怎样通过学习与培训，才能在“基础资源和运营能力”上获取并利用、适应发展所需，在“行业整合与竞争能力”下形成自我调整与突破，实现转型期的“二次创业”呢？ 学习与培训，是“教与学”的结合、需求与能量的互为补充。很多家具企业进入了学习与培训的误区，不重内容重形式：不管是企业内部员工还是招商订货时给加盟商老板培训，就是要搞激情、玩洗脑，又蹦又跳、又哭又闹，感觉很好玩、很热闹（参见逸马家居顾问集团网络与行业杂志里的专业文章《家具企业，您为商家培训了什么？！》）。最后一致得出结论：“听起来激动、想起来感动、回去一动不动”，哈哈大笑后不了了之。 找不到企业的问题、抓不住培训的需求而接受了一些“不知所学、学而无用、以讹传讹”的学习与培训，必然会屡屡不见效果。各种抱怨均会出现：老师没讲好、学员没学好、课程没设计好、需求没找好等等。因此，真实需求的根源如果不找到，从本质上讲学习与培训将永远解决不了问题。所以，这就是很多企业重复地学习与培训，仍难起到效果的原因。最后归结为几个字“培训没有用”。 根据逸马家居顾问集团在家具行业17年的专业服务经验，对一个企业内部系统需要从哪些方面进行诊断并提炼出培训需求，做以下十个模块的简要介绍： 1、企业文化层面： 1) 企业自创立至今，是否做过企业文化的挖掘、梳理、整合与宣贯？ 2) 企业形象与员工精神面貌是否较差或相差甚远？ 3) 员工是否冲突矛盾较多、执行力与配合度较差？ 4) 各部门遇事是否扯皮、推诿，不愿承担或履行责任？ 5) 员工是否离职率较高且以新员工离职为主要比率？ 6) 现期同等条件招聘是否较为困难？ 7) 员工思想意识、观念态度、行为结果等是否难以转变？ 2、战略管理层面： 1) 公司制定战略时，是否由各执行单位共同参与决策的？ 2) 总体目标与时期战略意图是否清晰？ 3) 事业部与职能层是否觉得战略模糊不清、无法落地及执行？ 4) 是否有执行不力或事与愿违、不能达到目标与效果的？ 5) 公司整体优势与效益是否发挥不明显且有失控的感觉？ 6) 在第四季度是否能有效制订次年的经营目标与策略及措施？ 7) 目标与预期发生异常时，是否及时调整了战略或具体实施策略？ 8) 公司从没有制定过战略，市场与经营效益出现了萎缩状况。 3、品牌管理层面： 1) 公司是否在品牌方面做了明确定位、推广计划与实施方法？ 2) 在品牌创建与推广方面，是否不知到如何去定位与整合传播？ 3) 内部管理层在对品牌的理解、建设与推广上是否清楚？ 4) 是否感觉到品牌在终端执行情况较混乱，传播力不强？ 5) 是否觉得品牌就是找个明星做代言人，只见投入、不见效果？ 6) 品牌在终端的联想度、知名度、美誉度及忠诚度是否不佳？ 4、组织建设层面： 1) 企业自创立至今，是否做过组织体系的规划并按体系运行了？ 2) 制定新的发展目标与战略时，是否做了相应或局部调整？ 3) 是否感觉到组织体系与发展战略不相匹配或没有关联度？ 4) 现行效率是否低下、内部管理与业务流程断流、管理时有失控？ 5) 是否部门之间的矛盾冲突多、遇事推诿、配合度差？ 6) 遇重大经营变革或目标与战略调整时，组织机能是否发生变化？ 7) 个体、群体、组织之间管理关系是否得到了有效发挥？ 8) 是否觉得当前的组织运营模式阻碍了企业发展？ 5、流程管理层面： 1) 核心管理与业务流程是否体现了成本和效率的整体优化？ 2) 当目标、模式与管理结构发生变化时，是否重新设计了流程方式？ 3) 在寻求新的竞争力获得竞争优势时，是否做出适度的调整？ 4) 组织体系是否存在职能利益分割、推诿扯皮严重？ 5) 流程是否繁杂、运行效率低下并出现诸多缺陷？ 6) 是否觉得企业信息流、资金流、物流、管理与业务流不畅？ 7) 内部运营模块发生变化时，是否觉得有交叉、重叠或空白？ 8) 是否觉得部门本位主义盛行、责任意识与协调协作意识较差？ 6、人力资源层面： 1) 公司是否有系统、完整地做过人力资源管理体系规划？ 2) 公司人员的心态、知识与技能，是否满足职能的需要？ 3) 是否感觉到公司的能力结构与企业发展已经出现了断层？ 4) 是否有公开透明的招/解聘、职业生涯规划与劳资关系管理？ 5) 公司在教育培训、职位管理、绩效与薪酬方面是否比较混乱？ 6) 是否本位主义盛行、工作推诿扯皮严重，目标与计划难以实现？ 7) 薪资结构员工是否觉得合理、流动率较高与用人成本是否过高？ 8) 员工在责任意识、适应能力上是否较差，效率低下等诸多缺陷？ 9) 新老员工是否相互排斥、好的进不来差的出不去，阻碍企业发展？ 7、生产制造层面： 1) 生产体系是否有规划、作业环节流程是否清晰、产销是否平衡？ 2) 原/辅料供应是否及时、生产周期是否较长、库存与断货时常发生？ 3) 工艺水平与技术开发是否薄弱、产品质量是否较差且成本升高？ 4) 市场、研发、采购、工艺技术、生产、质量、成本、仓储配合如何？ 5) 人、机、料、法、环等各项作业有无标准、管理与协调性如何？ 6) 工人的生产技能、对质量标准和工艺技术要求的认知度与熟练度如何？ 7) 有无明确的安全操作规程、经常出现安全事故或质量事故的？ 8) 产品有无自检、互检、专检，次品与报废是否较多、质量投诉是否较多？ 9) 工人是否有怠工或罢工、离职与辞职情况经常出现，士气较低落的？ 10) 公司是否有实施过现场管理但执行不彻底，现场仍然脏、乱、差？ 11) 设备利用率是否较低、工时效率低下，产品质量不稳定、生产成本不断上升？ 8、质量管理层面： 1) 公司有无质量管理体系、顾客投诉与三包损失费用是否不断增加？ 2) 产品抽检有无不合格，或已支付大量罚款但不知如何减少损失与改善的？ 3) 产品是否经常出现废弃、偏差及不符合要求等现象，且有不断增加的趋势？ 4) 管理者与质量部门是否重视代价，是否知道如何系统地提高产品质量？ 5) 采购和生产过程产品质量是否能有效控制，员工是否清楚质量管理要求？ 6) 采购、生产、质管人员是否经常扯皮，工作矛盾突出、部门壁垒严重？ 7) 员工质量意识如何？有无培训上岗？员工收入是否减少、流失率较大？ 8) 现场质量管理中，除了罚款有没有其他更好的办法让员工遵守质量规定？ 9) 是否质量人员换了无数而合格率难上去、质量事故与成本持续上升？ 10) 是否内外部出现了质量事故找不到责任人，所有损失最后由老板买单？ 9、市场营销层面： 1) 是否有明确市场经营规划或时期营销计划？是粗略估算还是大概的推算？ 2) 是否对市场与销售概念清楚？现阶段是否仅凭过去的老客户来维持？ 3) 在产品、价格、渠道、促销、品牌建设、市场拓展、终端维护是否模糊？ 4) 有无合理的营销组织体系？组织结构设计是否明确、有无影响运作效率？ 5) 部门分工、体系流程是否清晰？有无明显的管理断层或人浮于事现象？ 6) 市调、产品规划、研发、制造、市场拓展、渠道销售等衔接是否有扯皮？ 7) 是否定位模糊而导致渠道成员逐渐减少、销售与利润下降或有较大波动？ 8) 是否有非市场因素而年度经营实绩与目标太悬殊，且自身找不出问题？ 9) 加盟商配合度是否较差？是否终端形象与销售能力较弱且搏弈现象严重？ 10) 内外部市场与销售人员有无年度培训规划？或很少培训？或培训无效果？ 10、财务管理层面： 1) 有无财务战略规划与目标管理体系？有无成本预、核算与控制体系？ 2) 有无虽然制定年度经营目标，但各项财务预算计划超标且成本居高不下？ 3) 公司流动资金、固定资产、无形资产、递延资产及其他资产运营状况如何？ 4) 能否有效地督导各部门利润中心的各项经济指标执行及业绩达成情况？ 5) 各项财务会计管理制度、筹资、投资与盈余分配等决策计划是否经常落空？ 6) 研发、采购、制造、销售、存货、物流及人力等成本投入产出比是否失衡？ 7) 财经纪律是否松散与混乱、或者流程体系不清而过于繁杂，有些失控？ 8) 财务数据分析是否及时、有效？能否通过财务管理降低企业经营风险？ 逸马家居顾问集团认为：任何企业在相应的时期，都有其某一方面或系统方面的提升需求，只是决策者认为重要与紧急程度不同而已。不论是基础资源与运营能力的利用，还是行业整合与竞争能力的提升，在企业内部所不能解决时，外部的专业顾问公司才是您最可靠的智囊团与朋友。如逸马家居顾问集团公司所有专家老师，皆出身于家具行业高级职业经理人团队。无论是家居制造还是家居商业、行业宏观的家居产业规划设计还是微观的企业经营管理系统，从经验到专业、从知识结构到方式方法与技能上，逸马家居顾问集团均有能力解决并满足您企业的问题与需求。 四、 四川家具行业的整体培训现状 近几年，随着国内家具行业的“商学院”热，全国各区域有能力的家具企业与终端卖场，均跟风效仿。各种商学院、培训学校、培训班等屡见不鲜。期初弄得风生水起，真正能够持续下来的却少之又少。四川家具企业也不乏其中。川内除了为数不多的家具龙头企业带动、推动了中小型家具企业的学习与培训热情外，整体的学习与培训形势依然严峻。毕竟，四川中小型家具企业的“长尾”数量影响了川派家具整体的质量与口碑。 1、川企老板学习热情下降。四川中小型家具企业老板们对学习与培训的热情，已经远远不及2005年以前。同江浙家具企业的老板们相比，也相差甚远。这除了要感谢陈安之等理念派培训机构最初在西南区唤醒了他们的学习与培训热情外，而不实用的忽悠手法，只能让他们徒增怨恨与骂名。 2、培训服务质量良莠不齐。当今，真正出身于家具行业、有系统服务能力并专业服务于家具行业的机构与个人，在国内几乎是翎毛凤角。而各地家具产业的发展与家具企业的切实需求，催生了很多半路出家的个人与机构。 家居业处在二次创业的转型时期，企业真正需要的是解决问题的系统方法与能力。我们看到很多家具企业也花费重金聘请了一些非家具行业的专业机构或人员，结果问题没有得到解决，反而使问题与矛盾更加激化。这些人的服务心态与实际能力，除了让部分家具企业逐渐地病入膏亡外，更败坏了咨询与培训行业的风气。 我们知道：一个企业的局部最优，不代表这个企业的整体最优。企业的经营管理是一个系统科学，最终的经营结果是你的“资源综合利用能力”。目前，国内有些培训机构没有家居业系统管理阅历、也没有家居咨询和培训及产品的研发能力，却能以低价格来以点带面、鱼目混珠。企业不但花了冤枉钱，更让您浪费了时间与商业机会。所以，家居企业老板们或培训部门的负责人在做企业培训或咨询时，要善用“听、看、问、想”： 实不实战——听听评议（听听别人是如何评议该老师的）； 在不在行——看看经历（看看该老师从事行业经历状况）； 精不精通——问问能力（问问该老师过去做过了些什么）； 专不专业——想想业绩（想想该老师从业业绩再行决定）。 3、如能剽窃，绝不花钱。逸马家居顾问集团在与川内部分家具企业老板同接触中发现，他们的切实需求与渴望是真实的。但是，这类企业老板跟你聊天后听到点什么，他绝不会再花钱请你做专业服务：因为他们自以为他们在和你的聊天与沟通过程中，已经听懂了、学到了。结果一两年后，他们又与逸马家居顾问集团接触时会聊同样的问题与困惑。甚至有些企业在招商订货、给加盟商老板们做的这些重大培训活动时，他们认为洗洗脑就行了，因此在服务价格上讨价还价而被逸马家居顾问集团拒绝的企业非常多。诚然，企业小、困难多是事实情况，但一个企业的老板胸怀与格局不够，那想发展也难了！因为给你的信用在不断“透支”，结果是帮你的意愿都没了。故这类企业做到现在已经十几二十年，却仍然停留在解决生存问题的层面上。 结语 我们经常听到这样的一句话，叫“培训要钱，不培训要命”。企业的学习与培训，本质上是将“智力”如何转化为一种“资源与能力”，然后变现成企业所需要的更大价值。 中国家具行业的发展，单打独斗的年代早已一去不返。总结与学习，或许是现代家具企业发展中的不错选择。因此，人们常说“二十一世纪是知识经济时代”。那么，回归到人的本性中，我们除了尊师重教外，更要懂得诚信发展；我们要学会如何善待身边的每一个资源，如何善用这些资源。而任何违背发展规律的人和事，以及凭借机会与运气等侥幸心理获得暂时性成功的，也必将被市场与时代所抛弃！ 附作者介绍1：中国家居业著名实战专家、逸马家居顾问集团首席顾问 郭勇军老师简介 逸马家居顾问集团董事长，中国家居业著名实战专家与产业规划专家；中国家居商业连锁研究院院长，清华大学高级总裁班特聘教授； 主要工作经历： 1、拥有民营企业一线管理实践与高层全盘经营及研究经验18年。 2、长期工作在家具业第一线，其中担任副总与总经理岗位16年。 3、通过十多年从南到北的家具业全盘经营实践，成就了郭勇军老师在中国家具领域中深厚的行业经营研究和丰富的企业综合管理实践能力。其见解独到，高度、深度、广度并存。 4、先后服务过太古源、耀邦集团、年年红集团、掌上明珠集团、全友家私、南方家私、雄峰家私、好迪、鼎高、东金、三叶、斯可馨集团、雅露斯等国内知名家具企业近百家。 5、郭勇军老师在家居界的影响力，得到行业内人士的一致公认与高度评价。逸马家居顾问集团曾先后荣膺“2008中国家具十佳服务机构”、“2009中国家具策划十大创新服务机构”、 “2010中国家居管理咨询品质信誉第一品牌”和“中国家居管理咨询最具权威人物”。 郭勇军老师主要从事领域： 家居业产业规划与资源整合、发展战略、品牌运营、组织系统、流程再造、人力资源、研发制造、市场营销、连锁终端等领域，以实际的产业规划、管理咨询、常年顾问及全方位培训等服务较多。 附作者介绍2：中国家居业知名实战专家、逸马家居顾问集团资深顾问肖伟亚老师简介 1、逸马家居顾问集团上海分公司总经理、逸马资深顾问； 2、深圳海之力研发管理顾问机构 高级研发管理顾问、研发管理研究中心主任； 3、国际注册管理咨询师CMC、世界咨询师联合会会员； 4、中国传统制造业系统研发管理咨询培训导师； 5、中南林业科技大学学士，中山大学EMBA； 6、《销售与市场》、新视角管理研究中心、《研发资讯》特约撰稿人等； 7、广州番禺大石书画协会会员，(家居家具)产品资深设计师，产品流行趋势研究专家； 8、中国总裁网特聘专家、某家居顾问集团特聘专家、世界咨询师网资深顾问、中华讲师网品牌讲师； 9、中国管理咨询网、广东培训网、中华培训网、商战名家、华东内训网等多家机构特聘讲师。 您可以通过下列方式联系逸马家居顾问集团： TEI：028-6674 7300 // 6674 9228 // 6674 9033 // 6642 8435 // 6642 9435 FAX：028-6557 6448 专家咨询热线：131 9488 0608 郭勇军老师、137 0303 7963 肖伟亚老师 中国家具咨询网：https://www.cdym.cn E-mail：cdym028@126.com 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