新快报报道：蔡建生《用文化管理改造企业》 新快报 2009-08-11 财智沙龙 　　【新快报财智沙龙 2009年第9期（总33期） 沙龙主题：跨文化的企业文化建设与管理 主讲嘉宾：原三菱电机集团（分支机构）执行总经理 蔡建生】 　　■新快报记者 高菲 实习生 莫碧婵 彭婷 邹素玲/文 冯雪晴/图 　　通用电气前董事长杰克·韦尔奇说过，如果想让列车快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，则必须更换铁轨了；同样地，资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展！文化建设与管理是企业的一条精神生命线，它与企业的发展状况紧密相关。由于跨文化管理不足，中国企业全球经营一年的损失高达一千个亿。这个数据发出警号：必须重视跨文化的企业文化建设与管理。 　　三菱电机以融日本文化、香港英国西方文化和大陆文化为一体著称，在沙龙上，原三菱电机集团（分部门）执行总经理蔡建生分享了他在三菱电机长达十年的工作感悟而总结出的一套行之有效的企业跨文化建设与管理的方法。他认为，只有加强企业文化建设、进行企业跨文化管理，才能有效地减少企业的内部矛盾、降低企业与本土环境的冲突，使企业的效益得到最大化。 　　文化管理至关重要 　　蔡建生曾就企业的精神文化问题请教过六祖寺方丈释大愿法师。释大愿法师说，来寺院的人为法而来，赶也赶不走；而很多企业的员工进入企业为的是利，凝聚力不足，那是因为企业精神文化不足。可见，仅对企业进行经济方面的管理是远远不够的，文化管理也是极其重要的一环。 　　某外商电子厂伍总有切身的体会，“企业文化好，加班少拿钱！”有良好企业文化的企业，员工加班不是为了金钱，而是为了企业的竞争力、品牌和企业长期发展的愿景。“拥有一千亿资产的广州地铁公司，其企业管理的核心是‘使命’，在‘使命’企业文化氛围下工作的员工能真正做到骂不还口、打不还手。” 　　注重经济管理、缺乏企业文化管理的企业即使获得短期的效益，最终难以取得长期的发展。五谷道场曾经用两三年时间就爬升至行业前茅，荣登“中国成长企业100强”榜首，但由于制度文化管理的缺失，丑闻频爆，董事间意见不合甚至发生暴力事件，短短三年时间企业就破产收场。缺乏文化的支撑，企业的短期收益不过是深渊前的烟雾。 　　“金融海啸，其实就是企业文化里面的诚信文化的缺失。” 2006年末期的次贷泡沫，是次贷业人员伪造文书、篡改文件，银行轻易批准贷款有弊的贷款案，经纪公司教导经纪人如何违法犯纪等一系列不诚信行为逐渐积累形成的，它最终搞垮了美国经济，演变成横扫全球金融海啸。而另据有关统计，中国经济每年由于企业文化建设滞后而造成的损失约6000亿元。文化建设已经成为每个企业必须面对的课题。 　　“溶血”失败教训惨痛 　　1985年标致汽车落地广州，广州由此开始汽车工业的逐梦之旅。但这个先锋企业在12年的历程中却累计亏损了10.5亿元人民币。最终法国标致将其在广州标致22%的股权以1法郎的标价转让给了中方，撤出广州。 　　蔡建生认为，广州标致的失败是企业文化“溶血”现象造成的。广州标致的致命伤是企业没有进行有效的跨文化管理，企业内部在理念、制度和操作上存在的东西方文化差异形成“溶血”现象，严重阻碍其发展。 　　在理念方面，工业刚起步的广州有着带动汽车工业、地区工业发展的价值观念和目标，而领导企业的法方只是想转移法国标致的危机，带着短期获利的愿景。同时，中国员工在欠缺规章制度约束和竞争压力的环境下容易养成惰性，因此他们难以适应法国苛刻严谨的工作方式以及高技术、大规模生产的工作环境。 　　企业忽视内部东西方文化冲突带来的种种问题，最终会导致文化“溶血”的形成，企业经营的彻底失败。法国标致深刻反省，2004年其全球总裁圣儒表示，要吸取广州标致教训，和中国的大型企业合作，保证产品设计、生产和销售方面的优势；向中国市场推出最新的、先进的车型；建立良好的销售服务网络。 　　跨文化是一种常态 　　蔡建生强调，只有在一个家庭里长大、性别相同的10岁以下的双胞胎才处于同文化状态，在企业中也是如此，不同的分公司、不同的部门、不同的小组中其实也存在着不同的“潜在文化”，因此，“跨文化是一种常态”。跨文化存在于人与人之间、部门与部门之间、客户与企业之间…… 　　在中国，企业家与职业经理人的文化融合问题显得尤为重要。一般来讲，中国的企业家受中国传统文化土壤影响较深，而大多数职业经理人受的是西方教育。中国传统文化土壤怎样能很好地融合西方的职业经理人制度，对于中国企业一直是个难题。“如果这方面做得好，企业将会事半功倍。” 　　同时，企业内不同部门之间企业也存在着文化的差异。三菱电机当年率先获得变频空调的技术，但在变频空调推广时，由于营销部门和客户服务部门的文化不同而缺乏沟通，使得产品推广不开，造成企业整体利益的损失。蔡建生用这个亲身经历指明，部门之间需要企业文化作为润滑剂，进行跨文化管理。 　　四大法宝八个阶段 　　蔡建生认为，企业文化建设包括八大阶段：成立企业文化创建项目小组、召开企业文化创建动员大会、企业文化诊断分析、精神文化（MI）设计、制度文化（BI）设计、物质文化（VI）设计、企业文化设计成果试运行、整改阶段以及企业文化全面导入阶段。 　　在八大阶段实施的过程中，要注意方法和工具的运用，因而蔡建生提出了跨文化管理的四大法宝：首先要建立信任，通过正视、了解、理解一步步建立信任；然后识别不同点、相似点、相同点，抱着求同存异的态度做事；再次要排解障碍焦点，避免误解和摩擦；最后把握平衡点、应用点、适合点、中立点、融合点以及驱动型的双赢点。四大环节环环相扣，便能有效地进行跨文化管理。 　　福州烟草公司曾根据这个理念，制定了一套企业文化管理的321模型，体现了企业管理的三个层次：文化管理、科学管理、传统管理。三者有机结合，由计划、组织到控制，对企业的愿景和价值观进行跨文化整合管理，进而使企业的利益持续稳定增长。 　　联想并购IBM失败经历警示 　　精彩案例 　　“仓促确定效应”在跨文化管理中的解释是，由不同文化背景的人员组成的跨文化团队活动中，因为忽视了文化差异的影响，行动之前没有花足够的时间来考虑、没有准备足够的资源来应对可以使工作顺利完成的、相互作用的各个因素，只是仓促地用很少的时间或资源试图解决表面看来十分简单的，但是实际上很复杂的大难题，致使活动效果不佳或工作出现偏差。 　　联想并购IBM个人电脑业务后仓促更换CEO，造成2008年一亿多美元的亏损，就是“仓促确定效应”的典型例子。国际并购应该充分做好文化整合的工作。具体这次联想并购IBM PC的跨文化整合可以有三个方向：第一是以联想自己文化方面为主；第二是向对方IBM文化方面倾斜；第三个方向是双方文化融合模式，模式由浅入深分三个阶段推进：文化隔离、文化缓冲、文化一体化，即双方文化整合经过融会、融渗、融合和融生各个阶段，最终实现共同文化管理。 　　其他企业要吸取教训，要“做好前期工作、整合工作按部就班、花时间寻找理念相近的合作人”来闪避“仓促确定效应”，使企业在跨文化管理中获得更大效益。 　　以开放的心态做企业 　　主持人语 　　不同的文化放一起，如果重合达到70％以上的是“同文化”，达不到的就是“跨文化”。许多企业因为员工来自天南地北，不同文化的共处就可能产生冲突的现象便成为一种常态。往大的方面说，是中西文化的冲突，这种情况在外企里常见；往小的层面看，中国这么大，不同省份的文化也有差异。企业如何建立一种跨文化的企业文化，以适应这种企业环境，不能不是现代企业管理中的一个新课题。 　　蔡建生老师从管理方法与管理工具的角度，与沙龙听众分享了自己对跨文化的研究心得，他还引用了中国宗教事务局叶小文局长的观点：“我们要建立中华民族文化为根本的文化，西方文化也要本土化，跟中国文化相适应，否则就是洋教”，显而易见，在中国办企业要突出传统文化的作用，不少能在中国成功发展的外企，都是较好地融进了中国文化，适应了中国的社会。 　　拒绝“文化血溶”，以开放的心态做企业。