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刘钊宏:创业企业如何挖掘客户

客户管理

2016-01-20 3224

在客户探索过程中，企业创始人需要两次走出办公室，第一次是为了了解客户的问题以及他们的工作方式，第二次是为了确定新产品能否有效地解决客户问题。截至目前，既然你已经进行过几百次测试来迭代和调整商业模式，此时最好的“合格”测试莫过于说服客户订购产品或是使用你的应用程序或网站了。

在实体渠道中，验证假设的最好方式是获取客户订单，特别是当客户在产品完善之前或实际交付之前就下好订单。相应地，在网络移动渠道中，最佳验证方式是吸引用户或付费方以你在假设中估计的价格购买产品或服务。（在多边市场中，即便你的网站有很大流量且增长迅猛，也要确定市场的“另一边”，即广告商或付费方乐意掏钱访问这些流量。）

在这个阶段，你的任务并不是增加收入，而是要利用合格测试手段验证商业模式假设，这种测试手段看起来非常像销售或开发网站流量过程。收入和流量的全面增长要到下一个阶段，即客户生成阶段才会实现。客户验证是一个测试销售的过程，虽然它也能带来真正的销售量，但其主要目的是为了回答一长串问题，其中包括：

客户是否喜欢产品的价值定位？

企业是否了解客户细分以及他们的需求？

客户是否真正关注产品特征？有没有遗漏的重要特征？

产品定价是否合理？能否以合理成本销售？

客户公司的采购和批准程序是怎样的?

销售路线图和渠道策略是否完善，能否支持销售团队运营？

企业是否拥有足够客户支持其业务？

“走出办公室销售”，这句话的意义对于销售实体产品或主要使用实体渠道销售产品的企业，以及使用网络移动渠道销售产品的企业有着很大的区别。在客户验证阶段，测试过程即一系列简单的合格测试，客户对这些测试给出的答案总是两极化的，几乎不可能得到像“产品很好”或“他们都喜欢该产品”这样的回答。

在客户验证阶段，最大的销售难题是如何找到和拜访合适的销售对象。首先你需要确定他们的身份，然后花时间与真正有远见的客户（而不是主流顾客）联系。在此过程中，最大的问题是有远见的客户各有特点，并无完全一致的特征。通常，有些远见型客户拥有预算（我们喜欢这种客户）和策略决定权、而负责长期规划或技术问题的客户往往缺乏采购决策权。要把重心放在那些有采购决策权的买家身上。现在你肯定很清楚了，此类买家即早期支持者。

简而言之，早期支持者拥有采购预算，这才是问题的重点。虽然所有的远见型客户都会意识到问题的存在，但只有早期支持者具备以下特征：

1.有解决问题的动力；

2.可能已经在尝试用自己的方法解决问题；

3.（最重要的是）有能力也有资金解决问题。

通常，早期支持者已经预见到了和企业产品相似的问题解决方案。在销售过程中，他们是企业的合作伙伴，经常会向管理层解释某些产品特征缺失的原因。因此，千万不要让他们陷入尴尬或抛弃他们。

他们会给企业带来潜在客户吗？我们可以创建一个目标早期支持者列表，然后重复使用客户探索阶段使用过的约访方式——创建客户名单，撰写介绍性邮件以及拟定参考故事。即便企业做好了充分准备，很可能在20个潜在客户中只有1个会进入销售过程。换句话说，你必须准备好高达95%的被客户拒绝的可能性！当然，这只是早期试销阶段，情况也没那么糟糕，况且5%的接受率已经不错了。在这些少数进入销售过程的客户当中，根据整体经济形势，只有三分之一或更少的人会真正签订采购合同。因此，销售人员必须拼命做客户拜访（初创企业基本上都是这样）。好消息是：现在企业已经聘请了一名销售内行，他会负责联系客户或安排会议这样的琐事，创始人应该争取参加所有的会议。

企业必须区分早期支持者目标客户与其他主要客户类型，如早期评估者、可扩展客户和主流客户。可扩展客户也有可能是早期支持者，但他们更倾向于在后期购买产品。决定他们的购买行为的原因并不是企业或产品蕴含的远见，而是产品的实用性。或许要经过6个月以后，他们才会成为企业的目标客户，但其采购动力仍比主流客户积极。

和上述客户不同，主流客户喜欢等待成品，一般需要现成的，无风险的解决方案。他们会说：“等你们正式生产出产品我们再试用，我们不喜欢试用原型产品。”对于此类客户，你应当记下他们的姓名，因为他们会在1到2年后成为企业的客户。

摘编自：[美]史蒂夫?布兰克，[美] 鲍勃?多夫《创业者手册》

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