核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。 ——平安集团股份有限公司董事长 马明哲 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来３文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰了。” 很多企业存在这样的问题，领导所想的和员工所想的往往不能得到有效的统一，由此导致执行力缺失，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。史玉柱曾说过：“现在许多企业，战略是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏有真正执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。” 提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。也许因为中国人受儒家文化的浸染，人情往往大于法制、规章，导致执行力下降，军事化管理利于规避人情问题，提高效率，强化执行力。军事化管理是华为成功的一大法宝。 任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为习惯层层传递下去。 1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。 任正非的领导行为此时发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。 领导行为决定下属行为，华为人的低调务实，执行力强，与任正非的行为典范有着直接的关联。对于这次“变革”让人不由想起我国著名将帅在军事方面的一句名言：“理解的要执行，不理解的也要执行，在执行的过程中加深理解！” 对一个组织而言：执行力就等于战斗力！ 比尔·盖茨说，在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力！一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。一个好的企业战略要靠执行，而执行要靠严格的制度。如果没有严格的制度，那无论什么战略都进行不下去了。 有一天，IBM的老板沃森早上上班时被门卫拦住，要求出示证件。沃森那天要开一个紧急会议，恰好没有带证件。沃森的司机下车后向门卫吼道：“不知道车里是谁吗？这是公司的老板。”门卫坚定地说：“ 我知道他是老板沃森，所以我要求他出示证件。” 这时，沃森对司机说：“他是对的，我们回去取。”沃森不但没有责怪这个门卫，反而表扬了他，因为他是一个执行力很强的人，只有执行力强的人才会遵守公司的制度。 很多企业不是没有制度，也不是不知道执行制度的重要，可是，制度到了能人或高管那里就不好使了，是因为人们的思想中有太多的“人治文化”。 而破坏制度的人往往是高管和制定制度的人，因为他们的权力可以凌驾于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。试想，领导都没有以身作则，那些员工凭什么来服从你。所以说，如果有了正确的构想，就要完全地去遵守，这样才能提高执行力，而员工们见到领导都在做了，自然就不会不服从了，因而整个企业就有了很强的执行力。 联想总裁柳传志也认为执行力非常重要，他说：“决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效的结合，企业才能取得成功，结合的关键则在执行。” 而且柳传志认为，部队的执行能力强是因为用的是行政命令体系，这一虽然与企业不同，但企业要想获得成功同样需要强大的执行能力。有一件小事就可以看出柳传志所塑造的联想集团的执行力，柳传志规定联想开会迟到必须罚站，多年来无一人例外，柳传志自己也被罚过三次。所以说，领导自己遵守制度，执行力强，那就会带动整个企业的执行力。 在日益激烈的竞争环境下，提高企业的执行力已经迫在眉睫。要提升企业的执行力，首先要做到明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其承担的责任密切相关。有的企业在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制。由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。 另外，企业管理模式与企业领导人的品质息息相关，好的管理体制在结构上有一个合理、恰当的设计，可以激发出领导人和员工身上的企业家能力。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，才能形成具有有效执行力的管理团队。