富士康群体冲突事件折射出的畸形管理文化

2012年9月23日晚11时至次日凌晨，富士康太原工业园区发生了一起2000多名员工参与的大规模群殴事件。据悉，事情的起因原只是保安和一名山东籍员工之间的口角之争，山东籍老乡在得知后赶到现场助阵，稍后河南籍员工又参与其中，使得矛盾进一步激化，200多名保安被要求赶来“救援”，和正好下班的近千名工人迅速对峙，事态不断升级，终至演变成一场大规模的群体冲突事件。“N连跳”连环自杀的阴霾尚未散去，千人群殴事件又上演，再次把富士康这个全球最大的代工企业推向舆论漩涡。

多名富士康员工表示，保安与员工的持续交恶是此事爆发的主要原因。富士康历来对员工奉行军事化管理。以太原为例，该公司近1500名保安在日常的军事化管理中充当着重要作用，员工大多是85后甚至90后的年轻人，他们刚刚接触社会，思维活跃、维权意识强，显然对这种缺少人性化的管理模式相当抵触。而从“山东藉员工”、“河南籍员工”这样的表述中我们发现，在将成长价值观定位为“科技、国际”的富士康里，流行的却是帮派式的江湖文化，这样的氛围注定离不开“义气、冲动和暴力”。此外，富士康的代工模式决定了大多数员工每天从事的都是大量的重复性的劳作，动作僵硬，思维滞缓，与外界基本隔绝，加之企业心理辅导机制和对话机制的严重缺失，出现问题往往得不到有效的解决。种种因素导致员工在心理上处于焦虑和烦躁之中，任何一点矛盾都可能引发一起大规模的冲突，而暴力便成了排遣情绪最直接的手段。

有人评论说富士康是一家极其缺乏信念和价值观的企业，但打开富士康的官方网站，我们却发现包含“经营理念”、“从业精神”、“成长定位”、“文化特征”和“核心竞争力”的多条价值观赫然在列。且不论这些理念元素是否均属于价值观的范畴，但至少我们可以明确一点，富士康是一家有着鲜明价值导向的企业。问题的关键是，这些鲜明的价值导向并没有真正成为富士康的行为指南，或者说，富士康并没有严格地践行这些价值标准。

首先，富士康的经营理念中，“爱心”被列在了首位。的确，在富士康这样的企业里，工人大多背井离乡，内心的孤独感和漂泊感本就强烈，企业以温暖的爱心关怀员工的精神世界与内心需求，加强他们的归属感，尤为必要。然而事实上富士康是怎样做的呢？在不足十万人的工厂里，富士康安置了数千名保安员以方便实施军事化管理，言语冷漠，行为粗暴，与企业的“爱心”价值主张形成了鲜明的对比。

在富士康的“独立王国”里，保安对员工随意喝斥、辱骂、处罚，甚至掌握着员工的去留大权，使共同生存在一个封闭环境的两个团体严重对立。比如在园区抽烟，若被保安发现罚款500元，不认罚通报到领导罚3000元，还有被开除的风险，甚至进入黑名单，全国所有富士康都不能再接收。如此巨额的罚款、如此严苛的制度条列，都不应该是在一家主张“爱心”价值观的企业里应该看到的。厂区禁烟对安全生产的角度来说无可厚非，但仅仅依赖严格的处罚来控制，矛盾的焦点便从是否违规便转移到了制度的执行者和监控者身上。对生产线上众多一线基层员工来说，他们可能并不了解公司经营理念，以他们的级别，能接收到的公司信息更多可能是从随处可见的保安身上传递，保安对员工的态度就是公司对员工的态度，保安对员工不尊重，员工感受到的就是公司对自己不尊重。无视已确立的价值观，日积月累的怨气为群体事件的发生埋下了重重隐患。

其次，作为中国最大的代工工厂，富士康的员工来自于全国各地，不同的文化层次、不同的年龄结构，必然会带来不同的价值诉求，因此，富士康提出了“融合”的从业精神。但事实上，由于没有建立明确的机制保障，没有采取有效的沟通举措，所谓的“融合”也只是一个空洞的口号。

由于iPhone、iPad等产品出货量猛增，良好的硬件条件使富士康对求职者产生了巨大的吸引力，大量年龄、阅历、秉性、生活方式复杂的工人队伍涌入富士康，用工数量由迅速从80万人上升至110万人。团队日益壮大，人际关系反而越来越冷漠，10人一间的员工宿舍，上班戴口罩互不相识，下班没有共同话题，基层管理人员与员工缺乏沟通，正常的社交关系难以建立，拉帮结派成了依靠。“山东籍”、“河南籍”、“保安队伍”，地域和工种被清晰划分，每个小团体都是一个小社会，稍有不慎便是“火星撞地球”，此次群体冲突事件便正是这种氛围下结出的恶果。此外，出于对产品高度保密性的要求，富士康的各项安检程序极为严苛。为便于管理，所有保安都是由外部机构劳务派遣，为了保证“执法”的“公平公正”，保安还被要求“不得与富士康内部员工打成一片”。一方面在强调“融和”，一方面又要求同一屋檐下的两个工种“不得打成一片”，这种制度对理念的违背，人为地造成了普通员工与保安团队之间的沟通壁垒。在此起大规模冲突事件中，表面看似两个群体间的矛盾，其实正是这种壁垒分明的隐性文化带来的管理积弊。

第三，富士康一贯倡导“有贡献就有所得”的文化特征，在一定程度上体现出了对员工价值的回馈与尊重，但这种“所得”更多的是体现在单纯的加薪层面，对于员工的个人成长、职业发展和精神需求却存在严重的缺失。

富士康以“速度、品质、技术、弹性、成本”作为自己的核心竞争力，在行业环境愈来愈严峻、生产成本越来越高、企业利润日益摊薄的情势下，走规模扩张之路、追求发展速度已是企业的必然选择。为此，近年来，富士康开始了大规模的扩张和内迁之路，目前在大陆的子公司已达到至少80家。在企业高速发展的过程中，无数员工付出了汗水、青春，成就了商品的完美光鲜，使富士康以其极为出色的代工能力征服全球合作伙伴，获得了巨额经济效益，并跃居《财富》全球500强。为了回报员工，最近几年富士康也曾先后几次大幅度提升员工基本薪资水平，但由于新生代农民工相对接受教育程度高，对新兴信息资讯获取量大、生存压力小，精神层面的需求远高于其父辈，他们渴望能够平等的享受城市生活，渴望体现个人价值、得到尊重，更期待在此实现人生的进步和飞跃。富士康让农民工看到了现代生活的缤纷，同时也让农民工感受了自己的边缘化。除了工资，这一代员工对社会保障、身份地位、权利满足均有更高的要求，数千元月薪远不能拉近他们与环境的距离，这种精神上的需求如果没有得到合理的疏导满足，员工亦很难对企业产生认同感和归属感。与此同时，由于企业扩张和内迁，员工被迫频繁调配，充斥在心里的满是不安和焦虑，他们关心的是明天会被安排到哪座城市、会被补充到哪条生产线、将面对什么样的主管和室友，因为当这一切来临的时候，员工并没有选择和喘息的机会，只有压抑着内心的不情愿，继续机械而麻木地行走在规划得有条有理但绝对毫无感情的厂区。在这样一种“被安排”、“被调配”的职业生活中，员工感受不到企业成长带来的快乐，感受不到人际的真情与尊重，而只是如候鸟一般的迁徙和生存空间的变换。如果富士康不及时重塑企业文化，突破利益最大化的商业格局，继续延用无视员工基本人性需求的管理模式，则必然导致阴霾将持续笼罩在百万人的上空。

人是企业的立足之基，解决了人的问题，才能从根本上解决企业发展的问题。人的理性使之日复一日劳作，感性又使之反复思考其劳作的意义。如果富士康在用利益交换的简单生产工序里，能更多关注每个零件后面的双手、每条生产线上的眼神，让员工与员工之间、员工与管理者之间，没有猜疑、愤恨和暴力，富士康的企业文化才真正是健康、阳光的。

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