海尔公司推行的OEC制度取得了非凡的业绩。

        OEC是什么？到海尔去学习的人很多，大家有的买了许多资料，回去照资料做，效果不明显，又打电话问海尔，你们的经验怎么不灵了？海尔回答：我们的一切管理都是建立在OEC上，它是整个管理的基础。如果OEC不落实，其他的东西要做起来就会非常困难。

        OEC就是把任务分割到每个人头上去，把它分到每一天。张瑞敏说：你学我别的不重要，因为我所有的管理都是建立在OEC基础上的，OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每一天有明确的任务，每个人有明确的任务、有明确的责任。三个“每“把集团的大任务分散到小单位，再分散到每个人，一分一合层层落实、个个考核，再艰巨的任务也有办法了。许多企业经验证明：落实OEC，管理就是不一样！

        如何在一个企业建立OEC制度，这是所有管理的基础，需要非常详细的工作执行力度才行！明确组织的需求，把大事化中，中事化小，小事化微，把每一件微型之事落实到人。这里，可以实行自愿与组织分配相结合，把每件“微型“的任务按工作量的大小分配成等份，每一”份“都力求等量，然后由多人来挑选。还可以由各人自己决定工作量和工作达标值，实施评价组合后，只要能完成任务，就可以先试。

        这种以“事“为核心的做法，首先强调标准，然后突出人及每天的工作量。如果不以标准为核心，验收标准，就可能会出现”分配危机“，在划分任务阶段就将瓦解组织了。

        但是，标准也不是每个人现在都能达到的标准，可以通过培训，达成标准。而在识别差距过程中，对未来消差要有把握，要保证考核可以成功，为了防止经培训后大面积仍不达标，可以先做些试验，把培训做成标准化的流程，严格按标准考核验收。

        消差是预先防范的关键。消差有个人消差与组织消差的分别。每个人每天应做到什么，就培训什么，，考核验收也按此标准进行。作为一级组织，必须在防范过程中做好以下三个方面的工作，

        一是计划及标准的落实；

        二是落实达到标准的有哪些人有根据，哪些人没有把握，一定要把事情完成建立在有把握的基础上；三是稽查人员要铁面无私，严格把关。只有这样，才能保证任务落到实处。

       一次做对的有力的地方在每个人都心行到位地去工作。让每个人都在目标明确的前提下把工作按预定的标准完成。

      在每个人完成的过程中，要不断衡量分析。首先是自我衡量，要有一套三级衡量机制，让能实事求是衡量自己工作过失的人心无杂念，每个人都能自觉地去衡量自己的问题。同时班组或部门要有一套衡量机制，采用互查、抽查方式进行。如果发现弄虚作假，就要承担责任。第三才是系统或整个系统的衡量，让每个缺点都能找到责任人，这样，我们才能真正落实OEC。

      最后是改进。小问题，自我改进，如果存在中级（部门以上）的问题，就需要一个团队来解决，较大的问题，还需公司领导亲自上阵解决。

      整个过程要注意把握好三大规律来进行：

      帕金森定律：有多少时间完成工作，工作就会自动变成需要那么多时间。要给下属安排工作的时间，就要有一个试验科学地安排过程，不能随下属的心意安排。第一次安排不准，但一定要说明白原因，为今后调整做准备。时间规范要让大多数人稍微努力就能完成的量，不可太高但又不可不高。

       考核见成效定律：

        一个企业的员工不会按老板提出的执行，而按照考核的内容去执行。所有的考核都要坚定不移地进行下去。考核也有坚持标准的问题，标准不能朝令夕改，要改也要在执行一段时间使其规范后，与员工打了招呼再改。

        人本管理思想：

       人都有私心，有私心才能有管理，要善于利用私心的要求来推行OEC。因为“私“是”私利“，即他们所得的利益，如果我们的制度统计上把人与人之间的关系考虑很成熟，设置出一套努力就能赢，大努力大赢，小努力小赢，不努力不赢的原则，那么这种制度就一定能为我们创造出更好的业绩。