客户公司问题:

由于是项目公司,项目部人员持有优越感,认为公司的利润是他们创造的,他们养活了公司人员,尤其是行政后勤人员.而行政后勤人员不买账,认为他们为项目做后勤,辅助工作也为项目做出贡献,并不是项目部养活自己.因此不同的观点,在工作中造成比较对立的矛盾,影响合作,公司的和谐.

公司老总希望通过给主要的两方人员培训,<如何设计岗位说明书>的撰写来解决这个矛盾.

 

根据掌握的少量客户需求信息，提出如下初步建议

 

1．          客户需求信息

1.1工程公司项目管理人员与行政人员有摩擦，主要表现在项目人员认为自己是挣钱养活行政人员。

1.2有20-30人的培训。

1.3老总需要“职位分析与职位说明书设计”方面的培训课程

 

2．          分析和估计

说明：由于获得的信息及其有限，只能在这少量的信息基础上做出的分析与建议。

我们非常希望能与老总沟通，了解具体的问题，最好能到客户公司调研，培训才有针对性。我们才能为客户提供真正行之有效的解决方法。比如是培训，还是做问题诊断、给出方案的咨询；

 

发生目前角色认知的问题，项目部的老大感，行政部不服气的原因可能：

2.1 公司文化可能需要有调整

比如公司的价值取向，公司的奖励制度

2.2 职位价值的定位模糊

导致职位价值仅能以收入多少订单，利润为唯一依据

2.3 部门功能，职位的职、权、利没有明确界定

没有建立行之有效的《职位说明书》这一基本且异常重要的人力资源管理基础。

或者有《职位说明书》已经不适合目前公司的经营，管理现状；或束之高阁，以人制为主。

 

3．          初步建议

3.1就目前了解的情况看，应当从源头上解决问题，企业文化，价值观。

3.2 制定或者优化《职位分析与职位说明书》，每个部门，每个岗位都有明确职，权，利；明确部门和职位的功能。并且工作流程遵守这个规则。

3.3 建立行之有效的目标管理与绩效考核体系。公司目标分解到每个部门，每个职位，所有人都明确自己的工作目标。用绩效考核的方法来监管目标任务是否完成。每个部门，每个人都有既定目标完成任务，那么每个人都享有相应的奖金福利，晋升。每个人的平衡感比较容易得到满足，摩擦容易减少。

3.4 《职位分析与职位说明书撰写》培训的作用

让老总，人力资源部经理，部门经理，主管掌握如何进行职位分析，在此基础上怎么设计/优化职位说明书，如何根据职位说明书，用于招聘，绩效考核，薪资福利。。。。。

但是这个课程还无法解决普通项目人员和行政人员当事人之间的冲突，角色认知问题。需要职位说明书建立后或优化后，落实到具体的工作，才能减轻这个矛盾。

3.5 建议或优化绩效考核管理

每个部门根据公司目标分解到自己的部门、职位，根据“职位说明书”，制定绩效指标，所有人以绩效说话，应当可以减轻目前的矛盾

可以目前培训《目标管理与绩效考核》，请老总，人力资源部经理，部门经理，主管培训，了解为什么当前绩效考核成摆设，或怎么建立有效的绩效考核体系。

 

总结：

ü       建议建立/优化“职位分析与职位说明书”，这一有指导意义的基础管理。

ü       建议建立/优化“目标管理与绩效考核”体系，以绩效说话。

ü       建议老总和所有管理人员，了解，掌握这两方面的规则和方法。

ü       培训是针对从上到下的管理人员，要持有异议的当事人员工培训意义不大。

ü       通过诊断，调研，提供方案，辅导的咨询方法解决客户问题，也可以通过培训上述2个课程，但两个价格上，时间上，效果上有较大不同。