课程导入：由富士康跳楼事件想到的——仅仅是人力资源经理的问题吗？ 一、选人——众里寻他千百度 1、管理者选人之“道” 【案例】： 面试的三个问题 诸葛亮七条识人的途径： 其一，“问之以是非而观其志”； 其二，“穷之以辞辩而观其变”； 其三，“咨之以计谋而观其识”， 其四，“告之以祸难而观其勇”， 其五，“醉之以酒而观其性”， 其六，“临之以利而观其廉”， 其七，“期之以事而观其信”， 【案例】：诺基亚和微软的选人之别 【案例讨论】：这个员工是否该录用？ 假如你是营销经理 假如你是人力资源经理 假如你是招聘专员 假如你是CEO 为你的老板选择下属 课堂练习与讨论分享 2、管理者选人之“术” 面试与测评 非结构化面试技巧与实战 专业的面试技巧 【案例】宝洁公司的面试问题 情境面试——问题设计 假如你要诊断应聘主管的候选人的简历是真是假？ 假如你要判断维修工的专业度是否达标？ 假如你在面试一个人力资源总监的专业能力？ 假如你在招聘一位营销总监？ 求职面试评分例子 人才测评的类型 选拔性测评：注重标准的一致性，并甄别差异化 诊断性测评：注重对象的现状的诊断并提交解决方案 考核性测评：注重对象的能力及素质是否具备的定向型测评 案例：某企业的诊断式测评 二、管理者如何育人 1、管理者育人之“道” 2、管理者育人之“术” 案例：某营销副总关键胜任能力模型 案例：《不做经理做教练》 案例：曹操与刘备的用人之道 三、管理者如何用人 1、管理者用人之道 课堂讨论：“用人不疑”还是“用人要疑”？ 案例：两个人的疏通同归 案例：孙子兵法用人“四治” 案例：用其“长”，容其“短”刘邦重用陈平 案例：“这里我是老大” 2、管理者用人之“术” 让每一个员工都知道企业的战略 让每一个部门都承接战略目标 让每一个员工的工作都和绩效挂钩 让每一个行动方案都可衡量 让每个人都对自己的行为负责 基于战略的绩效管理 注重战略的指标设置而非从部门角度出发的指标； 注重长期的成功而非短期的财务指标 注重团队的配合而非局部的业绩提升 注重持续的能力提高而非投机性经营行为 注重外部客户的同时也注重内部客户支持 绩效面谈注意点：  建立双方相互信任的谈话气氛  明确说明面谈的目的  依据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由  肯定优点和成绩，指出存在的不足，并提供改进的建议和方法  充分利用聆听技巧  鼓励被考评者发表观点  共同商讨下阶段的目标，以及实现目标的行动计划。  不说教、不算旧帐 四、管理者如何留人 1、管理者留人之术 待遇留人——亚当斯的公平理论 情感留人——让骨干感到被重视 案例：刘备留人 案例：郑建军的烦恼 案例：“海底捞”如何留住员工 讨论：从这幅画里你读出了什么管理道理？ 小结：战场之外的必胜之道 课后思考  什么样的人才是企业最需要的？  如何保持团队持续的激情？  如何留住骨干人才？ 作业：你们是如何看待以上难题的？