不论产业的供应链多么的长，其针对某个企业来说其实他主要面对的是供应商和客户。所有很多企业都把工作重心放到了自己的客户那里和自己的供应商那里。首先要讲的是这样作是正确的没有任何问题，但是我们对整个供应链也要有所了解，因为他对我们也是有间接影响的。例如：2008年的金融危机，照成很多原材料的价钱大幅度的下降。当时我国的机加工企业在11月份的时候认为我国的钢材价格已经降到了钢价的低谷，所也大量的企业采购建立库存。后来钢材继续降价直到2009年的3月份，很多企业照成了很大的损失。再讲一个案例：我们知道对于空调等白色家电，他们的生产模式是采用冬天生产夏天大量的销售的方式经营的。那么去年也就是2008年我们都知道金融危机到来了，原材料价格大量的下滑，在很多企业采取了减产、清库存、裁员的方案进行应对。其后果是短时间内如果需求量猛增企业将无法满足供应。所以在去年的冬季原材料很难购买，当时格力空调采购原材料失败照成格力原材料库存远不够生产需要。但是却为格力空调在2009年的销售旺季争取大的利润埋下了伏笔。2009年时销售行业最不景气的一年，市场大量萎缩。但是到了2009年的上半年原材料价格大量下降，这是格力空调抓住机会购买了大量的低价原材料。他们因此生产出来比同行业低300元左右的空调，他们采用降价两三百的方式抢占市场。格力空调因此大获全胜，在其他同行备受煎熬的时候格力空调喜获丰收。通过讲这几个案例就是要说明两点：第一，要了解供应商的生产状况；第二，要了解行业原材料的状况。
对于很多企业都有这样的坏的思想在危害着企业的发展，但是很多明星企业集团已经意识到这种思想的危害。企业经营十大危害：
危害思想一，嫁出去的女儿，泼出去的水与我何干。
危害思想二，客户是上帝，他说怎样就怎样。
危害思想三，媳妇熬成婆，把苦传出去。
危害思想四，只扫自家门前雪，独来独往闯天下。
危害思想五，同行是冤家，搞死一个算一个。
危害思想六，有钱了就要吃好的住好的穿名牌，形象地位第一位。
危害思想七，三头主意占山为王，山头利益高于一切。
危害思想八，一切围绕降成本经营，成本是企业的公害。
危害思想九，要想准快就要建立大量的库存。
危害思想十，低廉多售利润高，抢市场先降价。
今天对十大危害不进行一一讲解了，只是对其前五大危害进行讲解。前五大危害是围绕供应链提出的，所有此文章只讲解前五大危害。看来这十大危害不知道大家有什么想法，我们的企业是否存在同样的问题。这个世间没有那个人是完美的，同样也没有那个企业是完美的。丰田生产模式是世界企业的学习榜样，所有的企业家都知道丰田生产模式就是精益生产的范本。丰田生产模式的核心思想是培养自己的人才满足客户的需求进行不断的持续改善。企业要发展就一定要改善，就像一个人要想进步发展就一定要学习和奋斗。其实前五大危害思想就是我们现在企业对待供应链的思想。
危害思想一，嫁出去的女儿，泼出去的水与我何干。
很多企业都有这样的思想当企业的产品都卖给产品制造上游客户或者分销商的时候，当货款到账的时候就会认为生产销售结束。这是一个非常严重的错误思想，正确的是最终产品变成商品到达消费者的口袋中。这样的企业才能有一个正确的市场预测和评估，进行正确的生产计划排程。有很多企业更本就不管产品和零件的市场需求空间的变化，只是接到了订单就做或者按照前一年的销售情况制定今年的生产计划。还有的供应商制造企业他们没有自己的生产计划部门（即使有也是摆设），整个生产计划完全按照客户的要求和预测来完成，这种做法非常危险。首先企业要做到：
男女平等，我爱我家。
虽然东西已经离开企业，但是只要没有顺利的卖到客户的手里。作为企业方就有义务去负责，提供能力所及的帮助。如果是零件供应商就要在零件的成本、快交、准交、品质上进行提升，降低销售竞争压力。我们知道现在企业客户都会一级对一级的进行成本降低下放，很多企业形成了硬指标如每年成本降低5%等等。如果对于企业能够主动去降低成本，那么成为优秀供应商是很容易的事情了。有很多企业会说我们的客户对我们的要求不高，那么请问有谁会嫌弃钱呢？而且设想一下你的客户销售业绩不好，你们的日子会好过吗？如果你们的客户日子过得很好而且还有扩产，你们的日子又会是什么样子的？鸿海国际集团大家都知道，他是作供应商起家的而且现在的事业部多半还是扮演着供应商的角色。佛家有一句经典的话：“舍得，舍得，先有舍后有得，舍多少得多少。”那么对于那些生产成品的企业也是同样，你们要做的事情不是如何把货物塞到分销商的口袋里，而是如何帮助分销商销售产品让他们获得更高的利润。分销商有钱了我们才能够获得更高的利润，这个我想不用我来进一步讲解了吧。我们知道在改革开放刚开始的时代，单枪匹马闯关东是可以的。靠着一个人的奋斗大家的配合获得利润是你个时代的特点，但是对于现代团队建设已是新时代的要求了。光靠一个企业自身的团队也是不行的，而是要靠整个生产供应链系统的团队合作。从个人个体户到企业团队的打造，现今能够取胜的是生产供应链的团队建设情况。案例：我们在东风汽车做项目的时候，东风变速箱厂的销售额多年来一直处于下降趋势，直到近几年不断的处于亏损状态。当时我们做项目的时候提出帮助他们将销售额翻一翻，而且我们也实现了。当时是这样的他们是国有企业生产销售服务不到位，销售商有很多问题因素照成他们不敢大规模的销售东风的变数箱。我们了解了销售商的销售痛以及同行业的问题。于是我们通过解痛方案帮助供应商，具体方案在此不做详细的讲解了。帮助销售商销售产品是我们的义务，让我们生产的产品服务好是我们的责任。
危害思想二，客户是上帝，他说怎样就怎样。
对于现代市场竞争的日益激烈，很多企业都在竞争中淘汰掉。对于企业来说失去了顾客就等于失去了利润，失去了老顾客就等于失去了根据地。很多企业为了让客户满意，一味的满足客户的需求和要求，最后使得客户的要求越来越苛刻，当然这也是企业发展的重要动力之一。但是有很多企业就是在客户的错误要求下，走向了亏损和消亡的道路。这也许就因了那就老话：“成也萧何败也萧何！”。在这里我讲一个案例给大家看：我在前边讲过现代企业的管理发展趋势将是对企业内部的团队合作建设提升到对供应链的团队合作建设上来。很多企业为了实现这个目标，对自己企业导入先进的管理模式或者管理系统，就要求供应商也必须完成导入工作。首先我要讲的是这样作本身是没有问题的，但是我们知道每个企业他本身的价值流是不同的，那么同样的管理模式或者管理系统的导入也是有所不同的。我们国家企业发展的历史不长而且企业都是在短时间内大规模的发展起来的，其实很多企业的年龄都在10到3年之间。对于这样的企业他们自身的很多问题都没有搞明白，而且他们自身的改善是否正确也在接下来的市场竞争中考验。邓小平和毛主席都说过：“实践是检验真理的唯一标准。”我就遇到过这样的现象：（在此不提企业的具体名称，以XX代替。）我国最大的摩托车制造商XX，他们导入了精益生产方式于是乎他们选择了22家供应商要求他们必须在一年之内导入精益生产。我们知道对于上游企业也会就是生产成品的企业来说他们主要的生产是装配。我们也知道对装配生产进行精益生产模式的导入时非常容易的，而且他的价值流式很有特点的。还有一个最主要的问题是，精益生产的最大特点是持续改善，然后通过持续改善的结果的大小来降低生产中的在制品。对于这种大规模的成品制造型企业来说，通过投入大量资金的方式实现是完全有资本的。他们有一家供应商XXX被摩托车制造商XX评为精益生产改善最佳供应商，而且让其他供应商去参观。我在这里负责任的讲一下，简直就是一场闹剧。他们的改善我当时也去看了，投入将近2000万但是产能基本没有任何提升。只是对一些设备进行更换和增加，而且他们的整个现场就像一个展览馆，看板对于精益生产来说是非常重要的东西但是对于他们来说只是参观用的道具而已。大家知道精益生产在日本最好的制造企业也需要建立两小时的库存，他们还在继续的持续改善中。我们中国的企业连最基础的5S的基础管理都还没有做好，就忙得去搞LP。而且我们知道对于5S在企业中的导入一般也需要半年的时间（这个时间已经很紧张了）。搞精益生产只给了一年的时间，简直是笑话。如果对于企业来说那些墨菲（异常点）没有通过持续改善的方法解决掉的话，盲目的导入而且进行苛刻的要求是很容易出事故的，因为那些墨菲就好像是海洋中的暗礁，当没有除去的情况下企业这只大船盲目的驶入是一定会出事故的。当然我不反对对供应商进行同样的改善，但是我反对没有逻辑的胡来。当大型企业已经进行改善后，他们的供应商一定也要进行改善。这一点是不用怀疑的了！但是我们要明确的是他们的改善目的是什么，是我们的什么需求需要他们对什么进行改善。每个企业都有他特有的特点，改善一个企业就是在改善一个系统，作为系统是按照因果关系等逻辑基础构成的，对其改善也一定要按照逻辑进行。每个企业都有自己特有的价值因果关系图，其改善只要围绕我们的需求进行改即可。而且很多改善没有必要十全十美，下边一组数据来说明此问题。
某企业产能提升方案：
对于以上三个方案我们因该选择哪一个呢？很显然要投资第一个是没问题的，但是投资第二个和第三个方案我们就要考虑一下了。还是那就话了解客户改善后需要我们对他们的那些方面进行支持，先期需要支持到什么程度。我们知道企业改善无非就是对：产能、生产前置期、品质合格率、准交率，生产效率（成本）这方面的改善而已，需要支持的也大致是这些方面。其实对供应商的改善也是为了让供应链更加坚固稳定，如果不能正确的引导改善反而适得其反。总之正确的思想应该是：团结就是力量，稳定是发展的硬道理。
危害思想三，媳妇熬成婆，一代传一代。
对于我们国内的很多企业来讲客户不是上帝，因为上帝爱世人。上帝会呵护我们照顾我们，他爱我们我们爱他。而客户是婆婆，我们是媳妇。客户对我们的要求越来越苛刻，而且最重要的是不讲理。我们知道世界上的最有钱的人中有一多半是以色列人，他们大多是信仰犹太教和基督教。在圣经中有这样的话：“你怎么审判别人，别人就这样审判你。”我们要了解客户的需求，正确的引导满足客户的需求，强调一下是主动的这样去做。对于我们的供应商我们不能把那些差的客户的做法遗传到我们对我们的待供应商的方法中去。像好的学习你会不断的进步，像坏的学习永远没发展，像好的看起我们会有目标，像坏的对比我们会越来越差。客户直接与我们的生产起点相关联，他们的波动就会给我们的生产带来波动。一个企业生产被搞乱无非是这三个方面：一是，供应商没有按照我们的生产计划供应原材料；二是，生产过程中生产计划出现问题或者生产出现问题；三是，销售部门乱给客户进行承诺。所以把供应商作为自己的儿女一样保护好，是我们消除第一条混乱的首要工作。利润主要还是要像市场要，而不是像客户要利润。对于一条供应链不光要坚固稳定而且还要和谐。随着市场竞争的日益激烈，企业于企业间的距离也被拉的越来越近。一个产业链中有很多供应链相互交错缠绕在一起，那一条生产供应链维护的好他们在行业中的竞争力就强。
对待供应商我们要培养而不是一味的去要求，何况我们国家的供应商越往底层其生产状况越是问题很多。对于企业的改善不可以急，企业改善是持续改善的过程。市场竞争的过程不如说是实力的竞争过程。光是我们自身实力的提升是完全不够的，最重要的是整个供应链的实力都提升了。就像一条铁链，决定其强度的是其最弱的环。对于一个供应链也是同样的决定其强度的也是其最弱的环节。比如说我们要降低价位来夺取市场的市场占有率。降价相应的伴随着降成本，这个时候就是对供应链进行考验了。好的供应链降价其供应商依然可以赚到钱，但是对于那些差的供应链来说将会有大量的供应商停止供应，即使供应也是在赔钱。赔钱就意味着要倒闭，倒闭就意味着供应链出现不稳定。所以我们有义务帮助我们的供应商进行改善，绝不是盲目的要求，是帮助不是要求。如果我们搞死了我们自己的供应商，只能是对我们自己的损害。当然我不反对正常的淘汰机制，但是供应链要稳定。我们之间的关系绝不是婆媳关系而是父母关系。总之正确的思想是：父母子女一家亲。
危害思想四，只扫自家门前雪，独来独往闯天下。
随着金融业的发展和世界一盘棋的发展趋势，金融危机等一些异想不到的问题将不断的影响着我们的各个企业。遇到了这种大家都遇到的空难的时候我们作为企业家将如何应对。我们知道人类是典型的群居动物，互相依靠是人类社会发展的主要原因之一。抗日战争的时候我们全国都一致对外，最后我们就是靠着那些落户的武器战胜了了敌人。团结可以取暖御寒，我们知道当人们围坐在一起的时候就会产生远高于一个人的时候的热量。这是为什么呢？因为我们之间的热量在互相传递，他的散失要比一个人的时候要慢很多，热量就这样不断的聚集起来。我拿金融危机来举例：金融危机最大的危害就是市场波动大，而且是出于跌多涨少的状态。接单生产是企业最头疼的问题，在平时接单生产很正常。但是在金融危机的时候接了单后很有可能客户很难到时候兑现付款，或者客户违约退化的机率也提升了很多。近期可能市场有所好转但是在金融危机阶段人们的自信心受到了很大的伤害，所有很有可能在短期内又快速的降低。在这个时候很多企业选择没有把握就不做，有把握在作。我们知道金融危机本身已经使市场大量的萎缩，在这样的选择订单市场将会有很多被遗失。首先是原材料的购买问题，是在原材料价格直降的时候大量买进能还是用多少卖多少呢？对于我个人认为抓住机会大量买进最好但是如果他还降怎么办。我们生产出来的产品就会比别人的贵，那我们将如何抉择？我们可以找一些同行一起购买原材料，一般对于任何行业我们要买原材料的时候我们的同行在这段时间基本也要买原材料。我们要帮助我们的同行如果我们的同行在这次危机中失败了，我们的整个供应链将受到大的冲击。我们的客户生产销售出现问题，我们谁都过不好日子。在不丢失自己的核心竞争力的情况下去给以我们的同行以帮助。如我们的同行缺乏原材料我们可以把我们多余的原材料借给他用。当然我们知道金融危机本身也有他的机会在，如果你有实力对产业中的一些同行进行吞并，那就可以选择一些是否借着这次机会扩大企业规模。但是如果没有这个能力那就请帮助你的同行。供应链的健康是因对金融危机的最佳手段，供应链一旦被损害了或者被毁坏了我们谁都挣不到钱。总之：挣钱不光要挣今天的钱还有挣明天的钱。
危害思想五，同行是冤家，搞死一个算一个。
同行是冤家对于我们中国来说也是一句古话了，一直传承到今天可见他的影响力还是很大的。那么我们的同行是冤家吗，是冤家的假设前提是什么？假设两个企业：
1， 他们的产能相差不大；
2， 他们的客户50%以上相同；
3， 两家企业的核心竞争力基本一样，换句好说他们的生产状况基本一样。
我们在看足球比赛的时候我们会发现，如果两个对的实力相当那么至一定是一场很有看点的足球比赛。如果是中国队和巴西队踢比赛看不看都一样了，因为结果是没有悬念的。势均力敌的企业间存在一定的白热化竞争是可以理解的。但是当我们的能力已经远远的高于我们的同行的时候我们去打击他消灭它给我们带来的无非是供应的压力。换句话说同行之间有竞争是可以理解的但是不能破坏供应链的稳定。如果你能够取代他在供应链中的地位，这种淘汰取代是可以接受的。总之：进化取代是关键，行业优化是趋势。
那么在供应链中我们互相应该是扮演什么样的角色呢？一家人的角色，客户于供应商是父母子女角色，供应商于客户之间是子女和父母的角色。父母有义务指导爱好子女，子女有义务提父母分忧。
浙公网安备 33010802003509号
