一个案例日本最大的一家服饰连锁公司在日本有超过200家零售店，针对经济萧条，总部决定关闭一些（连续五个月业绩下滑）零售店铺。两年过去了，公司陆续关闭了50多家零售店。

　　山田诚是一家零售店的经理，他的店已经连续三个月业绩下滑。区域经理谷川小林约见他谈话，要求他延长开店时间，增加货架、品种，在店外扩大广告面积……在谈话后山田诚想，过去三个月自己不都是按谷川小林的要求做的吗？提高销售业绩的出路在哪里呢？

　　在办公室左思右想理不出思路，他感慨自己对许多款式、颜色判断不准，库存也有积压，资金流动不起来，就没有钱进新的品种。于是，他将过去一周的录像调出来，分析每天客人更多地在挑选哪些服饰。不经意间，他发现一个男人似乎在挑选衣服，却总是不试，看的多数还是女式服饰，什么都没买就走了。他打开电脑核对库存记录，上周确实有六款女式服装的数量对不上。他狠狠地说："看我怎么抓住你。"周末再看库存，他发现这六款服饰销售一空。莫非这是一个对商品的流行很有预见的小偷？

　　那个人又出现了，保安问要不要报警，山田诚要求保安将这个男子看过的服饰款式记录下来，然后不做任何动作，偷走也不在乎。当天下午，山田诚照着保安的记录给总部下了这个月更大的一笔订单，还摆在显眼的位置挂牌促销。果然，一周销空。小偷仍然每周出现一次，他不知道自己拯救了一个零售店。

　　连续三个月的销量上升惊动了谷川小林，他邀请山田诚吃饭，想请教一下起死回生的经验，以便在本区域内分享。山田诚陷入了忧愁：这经验该怎么介绍呢？

　　山田诚说："我在京都区聘用了25个大学生作为市场调查员，分析与预测市场动态，尤其是对就要流行的服饰进行预测。我就是归纳一下，再决定进货，减少库存积压，资金转起来，业绩就上来了。"谷川小林兴奋地说："公司期望你能够继续摸索，形成科学、系统的文字方案，以便全区推广。"回家的路上，山田诚不慎将头摔伤了，在家休养三个月。第二天，小偷被副店长抓住并交给警察，被判蹲三个月监狱。三个月过去了，在副店长的带领下，店员每天加班加点，但营业额只是原来的一半。山田诚又被请出来收拾烂摊子，他的条件是先将副店长调走。

　　山田诚回到店里，店员们十分高兴。透过店里的橱窗，可以看到小偷也在窥视店里的情形。营业额再次回升，山田诚却十分忐忑：只能靠着这个小偷来提升业绩吗？

　　思考与启示读到这里，你在想什么，想问什么问题吗？这是麻省理工最新的高级经理领导力课程中，市场战略管理课上给出的教学案例。教授要求学生讨论，提出自己的思考和问题，我所在的小组提出了这样10个问题：

　　1.山田诚纵容小偷对不对？如何用合理的逻辑解释山田诚的管理行为？

　　2.山田诚改善零售店经营应该做什么？

　　3.山田诚对区域经理谷川小林讲采用市场调研的方法，对不对？要解释其合理性。

　　4.在吃饭后谷川小林对山田诚的要求是否全面？还应该提什么要求？

　　5.山田诚还应该做些什么？

　　6.这家零售店铺业绩上升的真正原因是什么（根据被偷窃的品种进货不是本质原因）？

　　7.这个小偷是什么背景？谁最该问这个问题？

　　8.科学的市场管理的本质是什么？

　　9.对一家服装零售店来说，来自市场的真正挑战是什么？

　　10.在经济萧条背景下，零售店竞争力的重点应该在哪里？

　　当我们小组完成了案例讨论并给出了我们的思考后，教授要求小组之间交换思考题，并回答从别的组换来的思考题。多数小组的讨论思考题类似，不过还是有不同的问题，比如：

　　1.谷川小林应该如何运用该区域内其他连锁零售店的销量数据？

　　2.库存积压的本质原因只是经理的判断失误吗？

　　3.小偷偷走的服装做什么用途了？

　　4.这个案例最终应该得到什么具体的有操作意义的启发？

　　5.与非萧条时期相比，经济萧条情况下零售连锁店的品种选择策略有何不同？

　　在中国，多数企业家对MBA课程是有质疑的，认为课程与现实市场脱节，学不到真正有用的东西。其实，关键还是看教学的方式，案例讨论中强调科学化地看待社会科学的问题，要坚信天下的事物总有其逻辑必然。看似偶然的事件，只要深入思考，就能够找到逻辑的必然，从而降低未来的不确定性，提高预测的准确性。

　　这样的小组讨论要用掉半天时间，组员倾力投入，贡献各种想法和智慧。第二天是六个小组的汇报以及教授的点评。现实市场背景的案例没有正确答案，只有在讨论过程中彼此得到的思考方法和最有价值的启发。市场科学决策课程就在讨论中结束，教授发放了新的资料。东京大学的市场决策教授与麻省理工的教授共同参与了这个案例的调研、考察，并汇总了如下的信息：

　　1.小偷将偷来的服饰倒卖到了京都周边的摊贩市场，在摊贩市场该服饰的售价仅是店内的三分之一。

　　2.经济萧条后，白领们到京都周边逛摊贩市场的比例提高了。

　　3.进货销量提高的时间节点多数在被偷后的第四天。

　　4.调研者对购买这几类服饰的客户进行了随机访谈，发现37％的人见到办公楼内有该款式衣服。这些人没有去过摊贩市场。

　　5.小偷有时自己决定偷的品类，有时是摊贩指定的品类。

　　6.对摊贩调研获知，摊贩已经意识到有不少来自京都地区的客人对品类品质更加在乎，反而不在乎价格（与原来的客人群体相比）。

　　7.在经济萧条前，山田诚的进货决策多数是依靠每月的品类销量分析的。在萧条后，仍然依靠同样的方法决策。实际上，经济环境变化了，决策方法必须变化。尤其在选择摆放在显著空间的品类时，需要更多的环境经济情况的变化参数。

　　8.山田诚具有对微小的变化保持敏感的性格，所以发现了小偷偷窃的品类会销售一空的事实，从而开始将两者联系起来去思考。而其他店铺的经理也遇到了类似的情况，却没有找到小偷偷窃的品类。就算找到了品类，也没有关注该品类随后的销量情况。他们没有下意识地将看似没有关联的事件联系起来思考因果。

　　9.山田诚编造的调研故事确实发生过，他自己也知道那样做是无效的，只是在经济兴旺的时候曾经有效。仍然是经济环境变化后的决策，问题是做法的调整能否与时俱进。

　　10.如果区域经理也能有山田诚的思考意识，那么，根据全区域的数据应该可以得到更多有启发的商业决策思路，而不是依靠偶然的小偷事件来做进货决策。高一层的经理更应该具备数据决策的意识，更应该具备经济条件变化后决策模式也应随之变化的意识。

　　麻省理工的这堂课的名称是：科学的市场决策。这堂课最初的设计目的有如下三条：第一，培养对商业过程中偶然事件的敏感意识。管理者应能够将偶然事件进行逻辑因果的联系，并设计验证因果假设的市场操作流程和方法。第二，掌握市场变化情况下的数据关联方法。管理者应学会运用量化统计进行变化情况下的科学决策。第三，压力能够唤醒沉睡很久的主动思考的潜力。不能等到将要倒闭的自然压力来了再刺激管理层的主动思考能力，平时要设计以激发主动思考为目的的管理层压力。

　　三天的短期课程，不是MBA的系列课程，而是麻省理工科学领导力的课程，专门为美国企业中高层管理者提供的。我得到的启发是科学决策有两个最基础的本质：首先是科学的意识。不靠决心和胆量，不靠发誓和口号，建立一种强烈的本能，遵守科学的本能，凡事都必须要问因果。其次就是掌握科学决策的工具。学会三种最基础的数据加工方法，并通过统计工具进行快速加工，并提出分析报告。