不要等到公司快关门时才想起精益生产

作者：何晓刚

观点一：不要等到公司快关门时才想起精益生产

观点二：公司快关门时导入精益生产一定失败

观点三：公司应当在经营状况良好的时候导入精益生产

观点四：公司快关门时首先想到的应该是公司定位、战略规划及资源重组

观点五：公司经营状况陷入困境时，更应该投入，而不是节约

全球经济产业环境仍然看不到好转的迹象，大部分产业及行业仍然在低迷中徘徊挣扎，市场萎缩、订单下降、利润蒸发、员工流动、军心涣散…….等等，犹如潘多拉的魔盒被打开，一连串的灾难从天而降，中国人第一次真真切切的感受到了什么叫经济危机！

笔者最近就经常接到这样的诊断邀约，说，何老师，我们的企业快不行了，能不能到我们企业帮忙看看，问题出在哪里，有什么办法。其实不用去现场，电话里几个问题基本上就清楚了企业的状况，如，企业是否在传统且成熟的行业？管理层的学历、经验结构如何？是否有经营计划及经营预算？每年的培训预算是多少？多少年没有进行设备投资？信息化系统（ERP）运转状况如何？通过这几个问题，其实中国很多中小企业的管理还停留在15年前，15年前，或许市场给了我们丰厚的利润，如果不能及时进行产业升级、管理转型，那么15年后的今天，这些企业就只能苟延残喘，关门、倒闭只是时间问题。那么，在这产业低迷，行业整合的阶段，企业如何寻求突破，重构企业竞争优势？如果企业抓错了药，错过了最佳时机，才是真正危险的事情。

一个企业快关门的对最大的信号就是现金流短缺，从而导致一些列经营、运营及运作问题，此时导入精益生产，无异于雪上加霜。因为精益生产导入初期需要企业支付较大额外成本，只有运营健康的企业才能够支撑精益体系的构建。

企业的经营环境分内部环境和外部环境，内部环境可以通过各种管理工具进行改善提升，包括精益生产技术；当经营环境发生重大变化的时候，企业要做的第一件事情是战略调整，而不是精益生产，精益生产只是在企业价值链系统的某些环节做出优化，其根本的目的在于节流，而不是开源。而当前企业面临的最大问题是外部环境问题，其次才是内部环境问题，企业在转型发展过程中，切忌本末倒置，特别是资源有限的条件下，更应分清问题之轻重缓急，以便对症下药，阶段转型，稳步提升！

那么是否说公司陷入困境就不可以尝试精益生产呢？也许我们可以找到一种新的模式，就是在在重新规划企业战略框架下，优化调整企业内部运营系统及组织结构，在此基础上选定价值链的核心环节进行精益试点，同时建树公司的企业文化，营造良好的企业内环境，没有这样的“凤凰涅槃”的过程，就不可能真正有中小企业的明天！

2009年，我们成为全球最大的汽车消费市场！

2010年，我们成为世界最大的生产制造中心！

2011年，我们的GDP超越日本，成为全球第二！

现在，汉语已经成为很多欧洲主要国家的小学必修语言！

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明天一定会更好，关键是您的企业明天还在吗？