1． 丰田的经营基础
丰田的经营基础很简单，就是所谓的“TQC”或“TQM”。这是把品质管理的手法和企业经营相结合的古典的管理方法，丰田就是利用这样的简单手法坚持不懈地追求目标的实现。
企业最重要的使命是“生存”，因此企业要不断变化去适应社会的变化。变化就是“打破现状”、从否定现状开始。
丰田就是利用TQC这样的手法不断地从现在的状态向“追求的目标”、“应有的状态”变化。

2．丰田的“信念”
1950年丰田由于经营状况不佳导致资金流不畅，并引发了劳资纠纷。银行提供贷款的条件是分割公司和裁员，最终导致丰田被分割成“丰田汽车工业”和“丰田汽车贩卖”两个公司，丰田工会也不得不屈服同意裁员，当时的丰田章一郎社长引咎辞职度过了破产危机。“痛定思痛”，从那以后丰田公司就有了一条不成文的规定，丰田公司今后决不再向银行借钱、决不再解聘员工。“无贷款经营”成为丰田的一种经营信念。而且“劳资协调”也成为丰田经营的一个支柱，即劳资双方不是对立的关系而是相互协作的关系。丰田汽车以及丰田集团整体就象一个大家庭。

3．丰田的管理
    “现场”是实现以TQC为经营基础进行管理的根本，遵守“5现主义”即“现地”“现物”“现状”“原理”“原则”（注：原理、原则中的“原”在日文中与“现”的发音相同）正确地解决问题。丰田的组织机构的基础是“倒三角形”，通常企业的运营是基于“金字塔形”的组织体系，但实际上开动设备、使工厂运转并创造附加价值的是现场的员工。而且最清楚现场存在的问题及其原因并掌握解决问题方法的也是现场的员工。支持支援这些员工的应该是企业的管理者，而为管理者提供支持帮助的应该是企业经营决策者的职责，丰田的管理体制就是基于这样观点的“倒金字塔”。因此丰田的员工长期以来养成了发现“现场的问题点”并找到解决办法的“习惯”，并且这种“习惯”已经成为丰田的企业文化。因此丰田天天都在发生变化，由全体员工每天推动着不断前进。
      这样的体制对于丰田的供应商也是一样的，丰田把供应商和自己公司的工厂放在同样的位置对待。因为如果丰田供应商的零部件质量满足不了丰田所要求的质量，最终会导致最终产品——汽车的质量无法保证，对于成本也是同样从丰田整体的角度进行管理及指导。因此所谓的“丰田”是指包含供应商在内的整个丰田的一体化经营。
在丰田公司有“A3指向”这样的名词，指的是在丰田公司内部的各种报告都是以整理在一页A3纸上的形式进行报告。即使是100亿元的项目计划提案上报时也是总结在一页A3纸上，因为管理者、经营者越是职位高的人越没有时间，提出一本厚厚冗长的报告给经营者，希望让他们去阅读、理解报告的内容是不现实的事情，因此必须把必要的信息提炼出来集中在一页A3纸上，让经营者一目了然。当然，在提炼出这样一页A3报告之前必须要做大量调查研究，准备充分必要的资料，在经营者需要详细了解时马上拿出来。这样丰田的管理者就可以在短时间内做出判断正确地进行决策。而且锻炼员工进行资料、报告的提炼整理能力，提高整体的工作效率，这就是丰田的管理模式。

4．在21世纪求得生存
    2004年2月丰田决定本年度的工资涨幅为零，这已经是丰田的工会连续2年决定不涨工资。这个决定在2003年秋天就已经做出，而且是在丰田公司的利润连续几年创历史新高的情况下。其意义有很多，最重要的是丰田需要在21世纪求得生存。根据预测在21世纪全世界能够生存下来的汽车公司只有5家，挤进并成为这5家汽车公司之一是丰田汽车的最大课题和最基本目标。如何使丰田在GM、福特、克莱斯勒、BMW、大众、雷诺等众多国际企业纷纷展开生存战略的竞争中胜出是非常艰难的事情。日本的工资水平已经是世界最高，如果继续涨工资无疑于自己给自己套上了绞索，基于这样的考虑丰田的劳资双方必须协调一致、齐心合力进入世界5强。
    日本的企业通常在决策、决断方面比欧美企业迟缓，但是一旦做出了决策就会立刻付之行动并切实地遵守所制定的计划。这就是丰田的企业文化。