企业要持续创新获利首要是一个创新型组织。最近看到商业周刊报导这次Thinkers 50第一次开出理念实践奖（Ideas into Practice Award），颁给应用创新管理模式的企业，得奖者不是硅谷的科技创业家、也不是当红的共享经济服务龙头，竟然是，三十几年历史的中国家电制造商海尔。

你可以想象原本是个组织分工精细、军令严明的八万人企业。现在，海尔竟然把整个公司拆成2000多个小团队“自主经营体”。它几乎把经营阶层都消灭，整个公司架构从大型的金字塔颠倒成倒金字塔。这些小团队形同一个个独立的小公司，每个团队会自主遴选最适合自己团队的成员加入，一个中阶主管或是一个管人资的经理，如果没有能力被这些团队埋单，就无钱可领，甚至会被淘汰。

这个疯狂的创新实验，引发哈佛商学院与华顿商学院的好奇研究。其中有三个关键点。

关键一：搞“小团体”

以前，老板派任务给你，现在你要主动抢工作，否则没薪水。

海尔执行长张瑞敏，为何敢进行这场豪睹？时间回到三十一年前，海尔当时是个连年亏损的电冰箱厂，张瑞敏眼见员工纪律散漫，把员工集合，当着大家的面，拿起槌子砸碎了七十六台瑕疵冰箱，当时，一台冰箱形同一个员工两年工资。之后，各种追求绩效的改革，让他成为中国管理教父。但没想到，其强调绩效与服从的高执行力，今日却成为包袱。这也是张瑞敏为何要组织变革成2000多个自主经营体。

关键二：鼓励罢免

以前，老板决定你跟谁做，现在你可以“兵变”，重选领导者。

张瑞敏选择把公司架构全都打散，把八万员工分成两千个小团队自主管理，员工的薪资就是按照工作绩效计算，每月按目标的完成率支薪，“做得不好真的不发工资的”海尔的员工说。以前，是老板决定你要跟谁共事，现在，你可以自己淘汰老板。

关键三：变创投平台

成立两百个小微公司，入股但不介入管理，让员工当创业家。

海尔把公司当作平台，鼓励团队可以自己发挥创意找商机，成立海尔称为“小微”的公司。小微成立后，自负盈亏，海尔以入股的方武投资而不实际介入管理。

从数字看，2013年至今，海尔巨变确实有造成震荡，对手大挖墙脚，其由2013年营收增8％到2014年仅增2.5％，同期，对手美的与格力却分别有17％和16％的营收成长。但，海尔获利也在改善。不过，2015年，中国三大家电厂遭遇金融海啸以来最低迷的一年，目前传出前三季结算的数字中，只有美的营收是正成长，海尔将出现衰退。

海尔的决心：“每个企业都面临抉择，是自杀重生，还是被杀出局？”唯有把系统运作逻辑改掉，才可能让所有人一开始就绕着消费者去想。海尔的成败，至今还不能断定。但我们可以参考的是张瑞敏面临变动环境时的态度。

海尔这次能得奖，或许是因为他改变了初衷，跟我们所有人面临的焦虑相同，但他却勇敢做出抉择，没有选择留在原地张望。从顶层设计到基础建设，海尔确实响应了创新最根本的道理：要改变，总得有所取舍，从实践中找到真理。