一、战略人力资源管理文献回顾
对人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）的研究有微观和宏观两种取向，早期研究偏向于微观角度，上世纪80年代后许多学者开始转向从宏观角度探讨HRM，战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）随即成为新的研究热点。SHRM一般采用Wright和Mcmanhan（1992）的定义，即为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。
SHRM研究发展迅速，但因缺乏统一的理论基础而被批评，Delery和Doty（1996）总结前人研究，认为SHRM有三种主要的理论观点：普遍观（Universalistic Perspective），认为存在一些“最佳实践”，这些HRM实践对企业有普遍的促进作用；权变观（Contingency Perspective），认为HRM实践对企业的作用会受到其它因素的影响，HRM实践必须与其它组织变量配合才能发挥积极作用；配置观（Configurational Perspective），关注一组HRM实践而非单独的HRM实践，认为HRM实践要实现内部匹配和外部匹配才能发挥有效性。
基于配置观，许多学者提出对SHRM进行分类，如Miles和Snow（1984）研究HRM系统与战略匹配将SHRM成A型、B型和AB型；Kerr和Slocum（1987）考察绩效评估和报酬系统将其分为层级系统和市场系统；Sonnenfeld和Peiperl（1988）考察内部职业系统分出俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型四类；Arthur（1992；1994）根据组织对员工的态度将SHRM分成承诺型和控制型；Schuler和Jackson（1989）根据长期观点和短期观点将SHRM分成累积型、效用型和促进型；Heijltjes（2000）将HRMS分为传统型、改进型、强硬型和整合型；程德俊和赵曙明（2004）根据内部的人力资源特征将SHRM分成团队型、层级型、临时型和联盟型。
本研究是在作者前期研究的基础上，延用Delery和Doty（1996）的分类方法，将SHRM分为市场型系统、内部型系统以和混合型系统。Delery和Doty（1996）定义了七种关键的HRM实践，分别是内部职业机会、培训、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程和利润分享。市场型SHRM具有主要从外部招聘、很少提供培训、基于结果评估、雇员工作保障低、雇员参与程度低、工作定义广泛、以个人为基础的薪酬等特点。内部型SHRM具有内部劳动市场、培训普遍、基于行为评估、雇员有较高的保障、雇员参与程度高、工作定义明确等特点。这两类SHRM是理想类型，很多HRM实践倾向完全相反，而实际上，更普遍存在的是介于二者之间的混合型SHRM，即有部分内部型HRM实践，又有部分市场型HRM实践。
随着经济全球化、技术变革、政策开放等外部环境的变化，人员流动变得更加容易、频繁和广泛，HRM决策也必须更多地考虑到外部因素的影响。在激烈的竞争压力下，很多企业倾向于采用较为功利的市场型SHRM，在这种发展趋势下，研究市场型SHRM的实施与效果具有重要的现实意义。
 
二、案例背景及研究方法
X公司是致力于绿色能源、环保与公共设施建设事业的综合性集团公司，已建立项目开发、投资、融资运作、电力工程设计、设备采购、电厂基建、电力设备安装及电厂营运管理等一体化运作体系。X公司以香港作为投融资中心总部，在大陆的业务以上海为管理中心，分别在北京、南京、杭州、深圳设立代表处。2002年以来，随着中国加快开放城市基础设施建设的步伐，X公司凭借在电力企业投资、建设、运营和并购的成功经验，充分利用在国内市场与政府建立的良好合作关系，以及与各金融机构建立的广阔融资渠道，短短几年间实现了飞速发展，2002年有员工936人、总资产为20多亿元，而2006年员工增长到2361人、总资产更是激增到近200亿元。
对X公司的调查分为三个阶段：第一阶段是资料分析，集中分析X公司2002年至2006年的HRM相关资料。第二阶段是集体访谈，对集团人力资源部所有成员11人进行集体访谈，对X公司下属D公司的15名管理人员进行集体访谈。第三阶段是问卷调查，向人力资源经理发放A问卷23份，回收有效问卷22份，有效回收率95.65%；向各子公司发放B问卷，因部分问卷为电子版，无法统计实际发出份数，最后回收有效问卷730份。
A问卷采用杨东涛（2003）在Delery和Doty（1996）开发的量表的基础上修订的量表。B问卷用于测量工作满意度、组织承诺、离职意向、关系绩效和任务绩效：用张勉等（2001）使用的量表测量工作满意度，用Zhen Xiong等（2003）使用的量表测量组织承诺，用Landau等（1986）开发的量表测量离职意向，用Borman（1993）开发的量表测量关系绩效，用Podsakoff（1989）使用的量表测量任务绩效。
 
三、X公司SHRM现况分析
杨东涛（2003）以上海、江苏和广东三地464家制造企业为样本，根据全部SHRM的平均分和标准差对SHRM进行分类。以此研究为基础，将其结果作为SHRM分类参照。
整理A问卷收集到的数据，区分针对管理人员和针对非管理人员的HRM，分别计算出X公司的七类HRM实践得分，结果见下表：

注：“市场型HRM实践平均值”来源于“杨东涛等。人力资源管理系统与公司战略的配合对公司绩效影响的研究。国家自然科学基金课题报告，2003”。
 
绩效评估、就业保障、参与机制、工作规程有市场型HRM实践平均值参考，X公司的调查结果均大于或等于这些参考值，说明X公司的SHRM具有明显的市场型特征。
 
四、X公司SHRM效果分析
工作满意度、组织承诺、离职意向、关系绩效和任务绩效是HRM研究领域最常用的HRM绩效指标，常常用于衡量HRM的结果。本研究以这五大指标衡量X公司的SHRM效果，用于评价该公司的SHRM优劣。
当前作者正在进行的一项研究，也是采用这五大指标评价HRM绩效。这项正在开展的研究已收集到115份有效问卷，将这些问卷的结果作为评价X公司SHRM绩效的参考。
 

X公司的HRM绩效指标均优于115份问卷的平均HRM绩效指标，说明X公司的SHRM实施效果还是比较不错的。X公司的员工对工作比较满意，对组织忠诚度较高，离职的意向较弱，表现出的关系绩效和任务绩效都较好，总的HRM绩效高于平均水平。
整理两次集体访谈结果，对X公司SHRM的效果评价主要有以下观点：
第一，X公司趋向于通过外部招聘满足人员需要，员工的职业发展通道受到影响，在一定程度上打击了员工的积极性，对工作满意度有负面影响，看重职业发展机会的员工可能因此选择离职。但是，外部招聘对内部员工造成的压力有利于员工主动提高工作绩效，并且可以支持空缺岗位及时填补能力较高的人员。
第二，X公司的培训有逐渐压缩成本的趋势，虽然可以为企业节约一大笔开支，但这影响到了员工的成长和对工作的满意、对企业的忠诚。没有足够的培训不但不能提高员工的工作绩效，还可能成为他们离职的重要原因。
第三，X公司强调以结果为导向的绩效评估，虽然有些缺乏人情味，但公平的评价方式激励员工努力工作，员工的绩效都得到了明显的提高。当员工意识到自己的贡献能得到公平的认可时，提高了满意度和忠诚度。
第四，X公司的就业保障体系薄弱，但事实上公司很少辞退员工，所以目前还没有明显的负面影响。
第五，X公司的参与制薄弱，工人基本没有参与管理的机会，虽然这会影响员工的情绪，但目前为止还不是员工关心的重点。
第六，X公司的工作规程较松散，比较适合当前迅速发展的情况，员工工作有一定的自由度，有利于保持工作兴趣和热情。
第七，X公司当前非常强调利润分享，这是最吸引员工的HRM实践，也是员工留在企业并努力工作的原因。
 
五、总结
HRM的环境正在发生变化，越来越多的企业趋向于采用市场型SHRM，研究市场型SHRM具有重要的现实意义。虽然关于战略人力资源管理的研究很多，但是关注市场型战略人力资源管理的研究较少，而相关的案例研究更是缺乏。X公司的SHRM是典型的市场型SHRM，分析该公司SHRM现况以及效果，可以为研究和实施市场型SHRM提供有益的参考。
分析X公司的案例发现，市场型SHRM的总体效果还是不错，但有一些“天生缺陷”仍不可克服，如果环境发生改变，很可能对HRM绩效造成严重的负面影响。本文以X公司为例进行分析，希望其结果可以为实施市场型SHRM的企业提供一些有益的参考。