教练技术讲师张高睿分享作为一个文化工程的一部分，John和我在初期一起做了三个月的一对一教练。现场会议结束后，我们每个月进行两次时长为一个小时的电话教练。在初期，John要求把教练扩展到高层团队的会议中，不论是对个人还是对整体。我们设定的教练目标是：通过教练，把企业文化和领导风格从“命令与控制式”转变为“承诺与学习式”，以激发领导力。


当我欣赏这种认真的选择和明确的评估时，也有人害怕对这些工具的过度使用和由此产生的精神依赖。我的经验和爱好就是全身心地投入，并欣赏教练对话.


教练技术讲师张高睿分享当开始团队工作时，我们决定采用一种行为和沟通风格测评。测评为收集团队的信息提供了简单的方式，给他们的体验提供了共同的背景和声音；(J．Rogers,真U》04）。这种工具促进更加深入的讨论，检验会谈小组相互之间及美其与．要大团队之间的关系如何。


教练技术讲师张高睿分享浏览档案时我们发现，John属于强有力的主导型风格，而其他四位高层人员都是持续稳定型风格。John喜欢迅速决策，而其他人喜欢讨论和深思熟虑。潜在的误解和冲突，尤其在压力状态下，是显而易见的。


我提出在John和高层团队中进行一次历时一天的静思。主题是团队的信任是否充分，而这种状态又是如何流传到整个组织的。


焦点在于高层团队内部的沟通。随后他们创造如下几个词（首字母组合合在一起恰好是TRUST）作为他们相互联系的指引：


，信任(trust)：在高层团队中建立信任进而扩展到整个团队。当角焦虑产生时相互沟通。  +


尊重(respect)：尊重、荣誉、和谐（与组织文化相一致），鼓励劝说出真相。


·理解(understanding)：相互倾听和理解。更大范围内的差异和价介值。觉察并消除猜忌和评判。  +


·支持( support)：有效地组织会议。在周会上增加“圆桌讨论”6的时间，并让每个人都知道。实行关键事件总结（源于柯林斯的“不带指責的踴滯’查”）作为学习工具。当需要时请求支持，当别人需要或发现拖延和困难时提供支持。


，团队(team)：建设和强化团队的力量。


John和高层团队承诺的有：


·在有意见和批评前进行谈话。


·和大家交谈而不是谈论他们。


增加总结的时间，作为加强学习、归属感、负责任和行动的惯例。


·提升作为团队对责任和重要性次序的觉察。


·让每个人参与。


·假如你不在项目中却产生了焦虑，不要有前提假设。问自己：  “我需要参与还是我想参与？”