被访谈人：詹姆斯·莫里斯爵士，生于苏格兰的明尼加夫，自上世纪60年代，他便活跃于西方经济学界，以激励经济理论的研究见长，1996年因创造“信息不对称下的激励理论”而获得诺贝尔经济学奖。

访谈人：谭焱心，重庆市潼南人，历经30余年的管理实践、探索，通过上千家企业转化，责商（RQ:Responsibility Quotient）理论及责商管理（RQM:Responsibility Quotient Management）模式创始人，责商训练导师。

采访媒体：中央电视台CCTV-4《中国新闻》  中华工商时报等   

访谈时间：2009年9月12日

金秋时节，地处川西平原的金牛宾馆空气清新、风和日丽，“未来30年经济发展高峰论坛”在这里隆重举行。

面对世界经济转型和中国企业转型升级优化再造的一系列难点焦点问题，不对称信息经济学创始人、诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·莫里斯爵士与责商理论创始人谭焱心博士展开了一场特别的对话。东西方学者以各自特有的思维视角作出了几乎相近的难题解答，记者将其整理刊发。

本质：“责任的不对称性”

谭焱心：詹姆斯·莫里斯爵士，您好。1996年您在诺贝尔经济学奖授奖仪式上的演讲有一段话：“有关委托——代理关系，特别之处主要不在于信息的非对称性，而在于责任的非对称性，委托人先行动，代理人跟随。”，我非常感兴趣您抓住了管理中的本质问题，诸多“责任的非对称性”是古今中外所有管理都同样面临的难题，有时还带来灾难性的后果。全球金融危机的爆发，就是美国政府、金融机构、中介组织和那些贪婪的人之间的责任严重不对称，导致一个国家乃至全球性的金融管理责任行为失控。

詹姆斯·莫里斯：说到全球金融危机，这是刻骨铭心的，是世界性的灾难。责任不对称性总是存在的，我在做税收理论研究的时候发现，纳税人在缴税的时候知道应该缴纳多少税收，政府却并不知道。政府课税的时候，根据人们做了多少活、挣了多少钱来收税，而不是基于他们能做什么去收税。为了鼓励人们按对称信息应有的标准缴税，就有了相应的激励机制，于是，动机问题就来了——人们知道如果工作努力一些就能有什么样的回报。同样,在雇主和员工这种关系中，也发现了这种不对称情况，因此雇主的责任就是把合同做好，员工的责任就是怎么样好好工作，付出自己的努力。

谭焱心：“不对称”信息条件下的税收和劳资关系问题，在中国普遍存在，尤其是大批中小企业劳资合同关系处理得不够好，即便是签了合同，对员工的约束性也不大。代理人讲得很好做得不好，效果不好。委托人和代理人的彼此心理信息不对称，更多的是人格责商与角色责商的彼此不对称，所以，承诺的和做的最终结果不对称。

詹姆斯·莫里斯：员工总是想任何事情都不做就能得到报酬，而雇主想从员工那里得到更多的努力，自己少付出一点成本或工资。他们的立场决定了这个关系，在很大程度上也是各自的角色决定了他们的立场。

谭焱心：您说的立场就是他们彼此的角色所决定的，这也是他们各自的价值尺度决定的，我管它叫思维视角差异。员工诸多不负责任，太多的信息不对称和心、行、效的不对称，给管理带来了太多的沉没成本。

詹姆斯·莫里斯：从签合同到劳资双方合作的全过程，信息不对称总是有的，通过合同制约双方，比如说合同明确规定员工的报酬与企业利润的关系，员工看到他的努力跟他的报酬与他为公司创造的价值相关，努力就会多一些。在信息不对称的情况下，雇主受到的负面影响强于员工，员工的信息是清楚的，雇主就没有这种便利。雇主对员工的信息掌握得全一点，合同及其执行就会更恰当一点，老板的信息如果掌握不对称就会吃亏。

难题：“两个责商”不对称

谭焱心：我在研究如何解决管理中诸多“责任不对称”难题的过程中，创立了责商理论，探索了责商管理模式。在管理实践中，我发现，人们同样努力工作，有的心甘情愿付出，有的迫于某种压力或无奈才去付出劳动。于是，我在责商理论里把“责商”分为两种，一种是人格责商，一种是角色责商。人格责商是一个人发至内心自觉自愿去担当责任，严格掌控自己的责任行为并达成结果；角色责商是一个人按所扮演的岗位角色、家庭角色和社会角色去履行相应的责任。这两种责商心理在每个人身上都存在着，当人格责商大于角色责商时，就会享受更多的快乐，因为“我愿意做”；当人格责商小于角色责商时，这种快乐的体验就会减少，甚至会痛苦厌烦，感到负担，面对问题时就会辩解借口、推诿扯皮，甚至逃避，因为是“要我做”。

詹姆斯·莫里斯：您讲的这两种责商划分，是很有意思的思维，对分析非对称信息（asymmetric information）是有意义的。信息的非对称性指的是某些参与人拥有，而另一些参与人不拥有的信息。一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。在信息经济学文献中，常常将博弈中拥有私人信息的参与人称为“代理人”（agent）,不拥有私人信息的参与人称为“委托人”(principal),在“委托人—代理人”之间，信息不对称是很普遍的现象，两种责商的表现就变得十分正常了。

谭焱心：委托人为了实现双方的责任行为掌控的对称性，以法律文书、规章制度、人际情感乃至大量的沟通、协调等措施作为保证，力求实现日后工作中的责任对称，进而力求信息对称。但是，现实中往往事与愿违，比如，心理责任与言语责任的不对称，心里想的和说的做的不一致，“言”不一定“行”，“行”也未必达成结果。一个人一个部门的责任行为不到位，导致一个企业甚至更大范围的“零效应”或“递减效应”，难以避免。

詹姆斯·莫里斯：不对称现象随处可见，言语和行动常常不一致，行为和结果相差甚远，因此委托人在设计一个机制（合同）的时候，必须满足代理人的“激励相容约束”，即在该机制下，代理人说实话时得到的效用比说假话时得到的效用大。再比如，在雇主与雇员之间，雇员知道自己的能力，雇主不知道；为了显示自己的能力，雇员会选择各种外在的方式表现自己，但他的行动往往与实际结果是不一定对称的。从另一个方面，如果雇主知道雇员的能力但不知道其努力程度，有时难以预料雇员行为结果，这就隐藏着责任行为道德风险。所以，在现实生活中，难就难在人格责商虽然可以观察但目前还难以量化，有时候也难以保证达到预期效果。

谭焱心：现实中的确如此。当把责任行为掌控分为人格责商和角色责商之后，许多企业领导人普遍反映为他们提供了一个分析管理难题的方法论，也为他们如何提高员工和团队责任行为掌控能力提供了有效途径。至于量化的问题，仍然还是以持续的工作成果来考察，在绩效考核中可以一一对应量化。我研究发现，凡是人格责商及其自我责任行为掌控能力强的个体或团队，他们的和谐度及其效率效益就会远远高于人格责商较差的个体或团队。

詹姆斯·莫里斯：您讲的两个责商不对称的问题，从管理当局看，职责分配的不对称也是一个因素。怎么使人们有更强的人格责商，不该闯的就不要闯，应该担当的责任就要主动担当，这是管理者的职责。每个人都有不同的职责，随着角色的变迁，身上肩负的责任也不同。在学生成长的过程中，教师肩负的责任就是应该培养学生负责任的品格；学生的任务是学习，除了学习知识，还必须学会负责任。当一个企业雇佣员工的时候，业主并不知道工人的实际能力，而人格责商成为一个很重要的信号，不同能力的人在收入和能力的边际替代率是不同的，因为不同能力的人在受教育的时候和职业历程中所付出的成本不一样。所以，能力越强，贡献越大，工资应该越高。使贡献率与收益率对称，是企业发挥人力资源的重要保障。

谭焱心：人们努力程度不一样，用心程度不一样，角色责商和人格责商之间的不对称性就决定了企业经营管理效益和成本高低不一样。管理难就难在人格责商的提升，这也是当前日常管理和教育的一大难题。现在新生代的智商普遍很高，但他们中间一部分人并不能较好地掌控自己的责任行为，不能创造应有的价值，于是，已经具备的才能或拥有的知识技能也就成为空谈。责商管理的核心职能是全员、全程、全方位的提高责任行为掌控能力，实现效率、质量、效益最大化，管理者与被管理者的近期与长期利益最大化，将“不对称性”及其矛盾冲突降到相对较低的限度。

詹姆斯·莫里斯：不对称信息是客观现实，是永远无法对称的，比如卖保险的人到底知道不知道客户的真实健康状况，管理中管理者没有被管理者更清楚第一手信息，所以管理要从“不对称”到“对称”将会很难。但是，我们可以通过一些手段，比如合同、法律规章和您所讲的责商管理等，把不对称的影响和后果降到最小。

谭焱心：企业的信念系统及核心价值观等思维视角矫正的难题没有解决好，信息不对称和责任不对称都将加大，这种“不对称性”带来的管理成本往往是昂贵的，比如美国“安然事件”、华尔街金融危机、中国石家庄“三鹿毒奶粉事件”等。如果切实抓好责任行为掌控能力的培养教育及其系统的责商管理，通过家庭、学校和社会的有意识教育和“无意识”的熏陶感化，加强“软约束”与法律规章的“硬约束”相结合，使管理中的“不对称”现象减少是可以做到的。

詹姆斯·莫里斯：不对称现象随处可见。言语和行动常常不一致，行为和结果相差甚远，特别之处主要不在于信息的非对称性，而在于责任的非对称性。原来我确实不知道中国管理中的许多难题，比如合同履行等在中国执行的难度。但员工应该有良好人格的、良心上的责任感。管理需要良心约束，跟谭先生责商理论中人格责商是差不多的。

良策：“双轮驱动”更有效

谭焱心：员工利益与企业绩效挂钩，员工知道行为结果与效益的关系，我把这样的激励叫外激励；而把建立在公司使命、愿景及核心价值观等信念系统基础上，进行不间断的内在动力激发叫内激励。从员工内心深处激发出工作热情和激情，变被动为主动，是自愿而非强制，管理就变得主动了。这是责商管理的根本任务。

詹姆斯·莫里斯：从西方管理的经验来看，内在的激励在企业的机制里其实也是有的，但没有合同这种办法来得更直接有效。当然，在一些比较小的企业里，比如从事软件开发的企业，人们关系不一样，动力就不一样，可以在八小时外都工作，员工有半个主人翁的感觉。所以，中小企业用人格责商的激励机制可能会更好一些，也许合同的效力并不大。

谭焱心：我基本赞同您的意见。内激励和外激励两者都重要，这是责商管理中的“两个轮子”。法律规章称为“硬约束”，经济利益导向称为“硬激励”，文化环境的驱动称为“软约束”，精神动力及责任思维等自我激励称为“软激励”。在中国，硬约束的作用很小，近几年在新生代身上更加凸显，是因为缺乏“软约束”和“软激励”。

比如企业每个人每天浪费5块钱10块钱，企业老板能看见吗？看不见。同样，每个员工每天节约5元10元也看不见，1000人的公司如果每人每天节约5元、10元，一月一年可以节约多少呢？当然是一笔不小的数目，当员工把节约看成是积德就自觉了，这不是用合同和制度可以管得到的。

全球金融危机爆发后，全国纺织企业普遍处于几分钱的微利或亏本状态，然而实施责商管理已经7年多的南华纺织有限公司仍然有足够的利润。他们是从濒临倒闭走过来的，7年来总资产和年产销额都增长了十几倍，这就是得益于人心管理为先的全员性人格责商教育训练及其合理的激励机制，是软硬管理“两个车轮”同时发挥了效用，而且是“内激励”“内约束”在先，“外激励”“外约束”跟随其后。

詹姆斯·莫里斯：OK！OK!。在我看来，教育训练只有深入人心才能奏效。在人格责商不强的条件下，用合同和岗位职责来约束双方只是方法手段之一。不对称信息下的激励理论更多的是从制度、机制上来解决问题。一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他外生的随机因素共同决定。还有一点，就是存在关于组织中任何成员所履行的职责（或其价值）的不确定性，成员履行其职责的能力和方式方法的不确定性。那么，其最终结果，由代理人自我行为的掌控来决定。所以，责任行为的掌控是保障信息对称有效的途径。

谭焱心：现实中的委托人与代理人，往往因责任的非对称性而耗费了过多的、不必要的人力成本、机会成本及物质成本等。诸多责任不对称导致管理效益、效率低下，内耗居高不下等等，这是过去、现在以及未来企业管理沉没成本高昂的突出原因之一。21世纪信息时代的管理面临更多更复杂的变量及更多不可预测的因素，应将责任行为掌控为核心的责商管理，植根于每个个体的思维元素中，将每个个体近期、中期、远期诸多关联的利益因素有机的统一，化为自我责任行为掌控的内驱力。

詹姆斯·莫里斯：许多企业都希望利润最大化，不论以何种方式分配责任，要想确认出更有效率的分配激励方案，必须设定更为严格的限制。要使激励机制起作用，管理者对员工的能力和工作意愿只能拥有不完全的信息，一方面用工资报酬激发有能力的人努力工作，另一方面允许其他人选择较为适中的努力程度和合适的职位，这样可以创造更多的激发劳动成果的途径。

谭焱心：如果内激励与外激励在管理的全程就像“两个车轮”同时滚动起来，那么，效率效益就会更高。无论大企业还是中小企业，都面对诸多不负责任的现象，劳动合同、保密合同等法律文书也有，但是在相当一部分人中间就不执行。诸多的责任不对称性导致信息不对称，决策失误和执行不到位等，所以，仅有“硬管理”是远远不够的。

詹姆斯·莫里斯：是的。合同总是相对的，不是绝对的，不可以细化到约束每个人的行动，所以就留下了空间，也就是人格责商所要掌控的。

直觉告诉我，智商、情商与责商有某种关系，实际上还没有谁证明两者之间到底有没有关系。比如智商高的人受的教育多，也许就会更负责，更负责任的人学习更努力，智力发展会更好一些，这样就变成一种关系了，这是人们值得去研究的。责商理论是一大突破，中国的青年一代更应该加强责商训练和责商管理的学习。