六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de  Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非  “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
   《六顶思考帽》经历了从理论到课程化开发的过程，可作用于企业的会议、决策、沟通、报告甚至影响个人生活，很多企业评价六顶思考帽的推行改善了企业文化、极大地提高了管理效能。 帽子代替了思考方式 六种颜色六种思考方式《六顶思考帽》形象化简单化了复杂的思维理论和思维方法，借用“帽子”来代替和隐喻了不同的思维方式。在思维决策和群体讨论中，我们可以以更换帽子的方式提示参与者更换和调整自己的发言以及思维的方式，这个看似简单并充满人工色彩的手段极大的避免了成年人在会议讨论中的尴尬和不快，最大程度的规避了情绪可能对讨论内容及人际关系造成的障碍。加之，《六顶思考帽》又巧妙的借助颜色来分辨不同的思维方式，既有利于我们认识和区隔，又便于我们使用和掌握。通过一种活跃而有约束力的游戏规则替代了漫无目的的争执和消耗时间的闲聊。《六顶思考帽》分别使用了六种颜色：白、红、黄、黑、绿、蓝，用来示意决策讨论中出现的不同的思考方式。白色代表纯白的含义，故用白色思考帽来表示对单纯的信息和资料的思考；红色代表火焰的颜色，热情的颜色，故用红色思考帽表示情绪知觉的思考；黑色代表阴沉、消极的颜色，故用黑色思考帽表示逻辑否定的思考；黄色代表阳光、乐观的颜色，故用黄色思考帽表示逻辑肯定的思考；绿色代表生气盎然，故用绿色思考帽表示创新和寻求方法的思考；蓝色是高高在上的天空的色彩，故用蓝色思考帽表示组织和控制的思考。 平行思考替代对抗思考   群策群力优于争论争辩千百年来，我们从争辩和争论中，明辨是非、探寻真理、拓展视野。从西方社会古希腊哲学兴盛时期的《苏格拉底申辩》到东方社会百家争鸣孔子的《论语》，基本上我们智慧火花的擦碰均来自于辩论、辩驳、对抗，至此所形成了我们对抗和争论的思维基础。同时这种争论也无时无刻不出现在我们的会议、管理、讨论和决策中。随着周遭环境的复杂性增强和信息的爆炸性增长，我们的思维方式和思考方法，却始终没有革新和渐进，依然使用传统的对抗型的思维方式。可是对抗型的思维方式在促进思考的过程中，呈现出对现代企业和管理的诸多诟病和障碍，例如：拖延时间，影响效率；难以产生结论；结果往往缺乏创新和建设性；容易破坏团队氛围，影响企业人际关系等等。为规避这些不利，同时发挥群体决策本身的价值，我们摒弃对抗型的思维方式，引入平行的思考方法，《六顶思考帽》的方法就是平行思考方式中最有效操作、最便捷的方法之一。目前全世界最卓有成效的决策讨论方式中，均不约而同的诉求规避争辩争论的对抗型思维，取而代之的是平行有序的思维组织并发挥集体中个人智慧的讨论方式。从美国GE的群策群力到中国华润集团的行动学习；再从催化询问技术到教练引导技巧等等，这些有效的团队决策讨论的实践中，<六顶思考帽>都无一例外的扮演着重要的工具式的作用，发挥着方法论的支持。 白色帽子对应红色帽子  数据思考比对情感思考在<六顶思考帽>中，白色思考帽与红色思考帽是互相对应的一组思考方式。白色思考帽关注客观的信息和数据，是单纯的提供信息和数据的一种思考方式，其中不含杂任何的情感色彩。白色思考帽的关注原则是客观、中立、信息、层次、数据、全面、针对性等方面。相比较而言，红色思考帽则关注思维中与白色完全对立的维度，就是思考中情绪和情感的维度。在情绪思考中，红色思考帽的关键词是情感、直觉、预感、经验、价值观、感情等。在会议讨论和群体决策中，当需要大家来完成、补充和界定事实时，我们则一同戴上白色思考帽针对问题本身来逐一的提供客观而中立的数据和事实，以便辅助决策，输出结果达成共识。同样，当对某个方案和决策需要了解大家的看法和背景情感时，我们就需要共同戴上红色思考帽来关注每一个人的情绪和直觉了，最终让背景情感现形，以便观察可能带来的影响。 黑色帽子对应黄色帽子  风险思考平衡乐观思考在《六顶思考帽》中，黑色思考帽与黄色思考帽又是一组对应的思考方式，并且相互起到了辅助和制衡的作用。尤其当需要对一个方案快速评价，或者需要全面分析时，则需要充分发挥这两种思维方式的价值了。黑色思考帽关注的方向是问题和方案的不利、风险、劣势、不足等负面的思维，特别强调一点的是每一个方向的描述结论必须符合逻辑。当一个方案得到大家一致认可的时候，企业的管理者们应该报以警觉和谨慎的态度，这时候不防一起戴上黑色思考帽来共同分析一下方案的负面的因素有哪些，以便找到风险和不足，从而更好的完善一个方案。黄色思考帽关注的方向是问题和方案积极有利的一个方面，其关键词则是乐观、积极、价值、优势、优点等内容。针对变革性事件，创新型问题，我们首选的是应该从事情的积极价值的一方面进行逻辑的思考，这时候黄色思考帽就派上用场。管理者们共同戴上黄色思考帽，“绘制”出黄色思考帽的思维地图。优秀的企业家，卓越的领导者通常都是善于戴上黄色思考帽探寻未来不容易被发现的价值和利好的。 

绿色思考帽寻求方法   蓝色思考帽过程控制在《六顶思考帽》中，绿色思考帽强调探索可能性和创新，而蓝色思考帽则关注整个讨论过程的有序性和思维的组织。绿色思考帽关注问题和方案的解决方法，解决方案，出主意，想办法，而且更多强调的是办法的可能性和内容的创新性。在大家都戴上绿色思考帽一同进行新方法寻找的时候，我们共同关注的是各种各样的可能性，林林种种的新方法，过程中互相不批评，不对抗，大家均以能提供更多数量的新方法为导向。也许某一个没有被**和屏蔽的方法就能够解决我们的困惑，当然，更可能的是我们方法的互相促动和结合，从而产生一个更好的新方法，但无论怎样，绿色思考帽更强调大家在同一思考维度的框架下心力的不断付出。蓝色思考帽作为研讨会议的主席和问题决策的组织者。一方面要界定讨论的主题；一方面要总结大家研讨的结论，同时还要组织控制整个讨论过程的思维并提起思维的更替。<六顶思考帽>的决策讨论会议中，除却蓝色思考帽的相对独立性以外，其他全部与会人员同一个时间，均戴上同一顶思考帽来分析同一个问题。过程中，帽子的更替和思维的转换都是以戴蓝色思考帽的主持者的控制为准。当然，参与者也可以建议，由蓝色思考帽来评定是否更替思考方向。蓝色思考帽负责着<六顶思考帽>的会议进程，规定每一顶思考帽大家使用的时间，打断会议进程中任何可能出现的争论，并提示成员思维方式使用的越界。在<六顶思考帽>的会议进程中，蓝色思考帽只关注思维的使用和协调，不关注讨论的主题本身，而且在整个<六顶思考帽>的会议中与会者原则上只对蓝色思考帽发言，以期望达到高效有序。 组织《讨论会议》 辅助《群体决策》 创建《思考组织》会议讨论是企业中重要而有效的管理形式，《六顶思考帽》则是会议讨论中有序的组织方法，可以通过《六顶思考帽》的工具和问题解决的思路，来引导完成一个会议或者一个会议中的核心问题研讨部分。尤其在信息共享、问题汇总、屏蔽争论、提升研讨效率等诸多方面成效明显。同时，在面临问题的群体决策中，《六顶思考帽》又可以清晰高效的绘出群体讨论结果的思维地图①，避免了群体思维的无序性和群体中个人思维的发散，促使所用问题决策成员均能按照《六顶思考帽》的思维导向，同一时间，针对同一问题，按照一种思考方式，或者叫戴上同样一顶思考帽来统一有序高效的完成问题的分析与决策。在一个组织中，甚至在一个企业中，学习<六顶思考帽>这种方法的人越多，效果就会越加明显。《六顶思考帽》还可以成为企业中的一种惯用语言和管理沟通的方式，成为企业组织文化的一部分，创建时俱进的思考型组织。 ①  思维地图：即全部思维及研讨的内容成果呈现，思维地图只是一种形象的表述，当然它可以是一张写满群体研讨成果的思维脑图，也可以是讨论结果的文本或者表格。