如何配置那些对各个业务的竞争优势至关重要的资源，是公司战略的核心。有些情况下，让各个业务分享某种共有资源——比如销售渠道或者市场营销信息系统——是有道理的。而在另一些情况下，资源可以通过极少的协作而在各个业务间传递。知道是应该共享资源还是传递资源——以及采用何种机制——实际上相当于确定我们应该选择何种方式来利用资源。

我们可以用公共产品和私人产品这两个概念来有效地区分我们的资源。所谓公共产品，我们定义它为那些能够毫无冲突地同时在几个业务中使用的资源；比如，品牌名称或者众所周知的优秀举措。所谓私人产品，我们定义它为那些更难被管理，并且在行业之间引起竞争与冲突地资源；比如，一种销售渠道或是零件制造工艺。

在公司内传递公共产品经常能够被公司总部很好地完成，而且不需要太多的干涉与协作。事实上，它只需要极少的——如果有的话——明确的组织机制。举个例子，将耐克这个品牌用于一个新的运动用品的产品线，或许会极大地增强这项业务的竞争优势，同时又不需它在组织结构上付出多大的努力。其他的传递会通过偶尔的跨业务单位的会议来实现，当迪斯尼公司创造出一个新的活泼可爱的卡通人物比如海格立斯（Hercules）时，公司的各个业务单位——从消费者产品到主题公园——都只需要留意彼此的行动，因为它们互不冲突。即使是成功策略的传递——比如内韦尔公司的存货管理与计划制定机制——都能相当直接地进行。经验丰富的管理者可以被派往一个新的分支机构或者是某个可以提供咨询的策划单位。因为这些应用互相之间并不冲突，还因为即使是相当独立的业务单位，只要其试图利用这些真正有价值的公司资源的条件具备，公共产品的传递也能极为轻易地完成。

对公共产品来说，挑战常常来自于如何开发与保护它们。谁来对这种资源负责？我们如何确定在这上面是否已经进行了足够的投资？在某项新的措施被推广之前，它应该由公司总部还是各个分支机构来完善？谨慎地使用某些公共产品——尤其是那些相当脆弱的资源——比如品牌名称，关系网——也是非常重要的，这样，这种资本就不会被某个单位所损害或破坏。

私人产品需要更为明确的互相协作，因为如果同一资源被多个业务所共同分享，那么一个单位对它的使用会影响其他单位的使用。考虑到为了获得购买的规模经济，公司的某个单位可以为所有的分支机构采购原材料。百事可乐公司的三家饭店：塔科贝尔饭店（TacoBell）,比萨胡特饭店（PizzaHut）,以及“肯德鸡”——最近已经分立成为特瑞科恩全球饭店集团（Tricon）,应该联合购买纸巾吗？如果他们这样做，每年就会节省好几十万美元。一家希望使用单层纸巾，另一家却要买双层的，还有一家则无所谓。这个例子是相当有说服力的，因为它所涉及的事情是如此琐细。如果在一个如此简单的问题上达成妥协都需要花费一年时间，可以想象，如果想在分享一些重要的资源——如销售力量——方面达到一致，那将会是多么困难的一件事。