企业培训路在何方：路在行动学习

随着知识员工管理难度的增加，越来越多的企业在培训上愿意尝试更多，投入更多。本文试图对行动学习法的基本方法、中国企业的实践以及实施核心作简要的介绍。

管理大师彼得-德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出：我们正置身于一个意义深远的转型期，传统思维、传统管理学在这个时期需要发生重大变革。正如大师所言，今天，随着全球化进程的加速，信息技术爆炸式的发展，知识工作者大量涌现，组织内外部环境变得日益动荡和不可预测，21世纪的领导人和组织需要快速获取应对复杂、动荡、快速变化的环境的能力；但是基于传统理念和传统学习模式的培训工作，已经越来越难以构建培育适应今日复杂多变环境的能力。我们该如何应对？国内外众多企业不约而同地找到了一个新途径——行动学习法。

何谓行动学习法

行动学习法（actionlearning）又称“干中学”，就是通过让受训者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题，在边干边学、边学边干的过程中发展能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习法发源于二战以后的英国，由公认的行动学习之父雷格-瑞文思教授提出，并在英国和比利时做了系统实践，后推广到瑞典等欧洲各国；1977年美国《哈佛商业评论》首次将瑞文思教授在GE（英国通用电气公司）的行动学习法实践介绍给美国的企业和各类组织。到20世纪80年代，哈佛大学教授克里斯-阿吉里斯提出的组织学习理论完善了行动学习法研究的理论基础。

行动学习法在中国的应用

行动学习，从20世纪90年代末逐渐被一些国外先进企业（如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT＆T、IBM、杜邦等）所接受和运用，并取得了惊人的效果，被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。GE以培养领导者著称，被称为“美国企业界的哈佛”，曾有人统计，在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官（CEO）都曾在GE任职。行动学习是GE培养领导者的一种关键方法，杰克。韦尔奇曾这样说：GE向全世界宣布行动学习是GE变成’全球思想、快速转变组织’的主要策略。“

1992年，郭士纳入主摇摇欲坠的IBM公司，他放手让罗恩尝试行动学习项目。正如后来罗恩所言：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。”项目结束后，几乎100%的项目参加者都说：“当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或将要改变。”

1998年，行动学习法由中国行动学习导师——原中组部培训中心陈伟兰主任引入中国内地，试点应用于甘肃省贫困地区中高级公务员的培训与发展项目，后来又在华润集团进行试点应用。连续多年获得国资委考核A级的大型央企华润，作为国内最早应用行动学的企业之一，通过行动学习系统推动了战略转型、组织发展和领导力提升。华润集团原董事长陈新华曾评价“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分”。华润现任董事长松林讲道，“行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已成为企业组织发展的重要推动力量。”

自2005年起，中粮集团、中国移动、中国核电、石药集团、TCL集团、华为公司、李宁公司、腾讯公司等，也都开始在组织内积极探索实践着行动学习，同样取得了良好的效果。

行动学习在中国内地已得到不少组织的认同

2010年度和2011年度，国内行动学习研究和实践领先者——北京百年基业管理顾问公司对中国企业应用行动学习现状进行了系统调查，并发布了《中国企业行动学习调查报告》2010版和2011版。调查报告中有一组数据是“你认为最有效的管理人才发展方式”，调查结果显示，行动学习作为超越其他人才发展方式的方法论，排在首位，且高达68％，而且2011年比2010年提升了13％，这表示企业对行动学习的认同度还在进一步提升。在报告中，还调查了企业实际应用行动学习的状况，其中2010年仅有9%的企业用过这种学习方式，到2011年这一比例提升为18%.可见，行动学习作为引入国内时间不长的一种人才发展和组织发展工具，尽管被应用的总体比例不高，但是增长的速度很快，这同样表示企业对行动学习的认同度也在进一步提升。

下面我们来看看N集团的具体实例

N集团在集团层面、经营实体层面以及经营实体之间，在对后备人才培养、提升经营绩效和推动文化变革等重点项目中推行了行动学习法，拉近培训与实践的距离，在战略和文化层面发挥培训工作的推动作用。

训前调研

在训前调研环节，要求各学员对本公司的热点、难点问题展开专题调研，并由直接主管签字确认后反馈给培训组织者，实现“让学员带着问题来”；同时，由集团公司高管和有关职能部门根据集团公司战略和文化的要求，提出需后备人才培训班解决的问题。

行动学习法导入

在行动学习法导入环节，针对学员对行动学习法不够了解的情况，在集中学习之初，安排专门的讲座，提供相应的材料，对行动学习的基本理念、原则、操作步骤以及不同环节的具体思维方法和注意点进行专题讲解，并安排破冰等环节，引导大家建立学习契约，并在方法上进行试用。

集中学习

在集中学习环节，结合领导力学习的内容，结合所要学习的专题，提前阅读指定书目，进行预习，同时对理论发展前沿介绍、宏观形势背景和国家法律法规政策要求、案例介绍和集团公司战略文化等进行解读，加强行业、专业、管理知识补充，填补学员自身存在的知识缺口。

行动计划方案制定

在学员对相关问题进行深入思考的基础上，经导师指导，提出解决问题的措施，并邀请有关专家进行点评，提高行动计划方案的针对性和可操作性，最后提供行动计划模板，形成行动计划方案。

行动计划实施

接下来，学员带着所制定的行动计划方案，回到工作岗位，并向自己的主管领导进行汇报，向自己的下属安排专门的讲座介绍行动计划，以获取实施行动计划的支持，并按计划进行实施。学员在自身的工作场景中，保持与原来学习小组的联系，通过多种方式，进行定期研讨，促进行动计划的完善。

成果汇报与验收

在实施行动计划半年后，全体学员重新集中，汇报行动计划的实施情况和取得的效果。同时，培训组织方通过对学员的上级、客户、同事和下属的360度测评，按预设的指标进行综合分析，评估培训效果，并进行领导力等级认证；在此基础上，对学员进行反馈，促进学员反思、再学习，矫正行为；最后，给学员颁发具有一定效力的证书。

行动学习的四大目的

目的一：帮助组织解决所面临的战略或运营层面的现实问题，从而巩固并推动战略和组织变革。

行动学习选择的问题通常都性质复杂、涉及部门众多，而传统的项目管理方式在处理这类问题时，往往在创新与合作方面有一定的局限性。行动学习通过营造开放、多元化和反思式的团队氛围，很好地解决了这一问题。另外，由于行动学习所提出的问题可能是组织将来会出现的，或已经潜在发生的，因此为组织战略转型和组织变革提供了前瞻性思考的环境，这也对解决当前问题大有帮助。

目的二：加强团队建设，促进个人专业发展。

由于行动学习采用的是团队工作和团队学习的方式，因此在行动学习的过程中可以形成非常有效的团队工作习惯和技巧，促进团队成员之间沟通了解、密切感情。同时行动学习可以更好地帮助个人制定目标，在质疑和反思中使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃，在整个个人学习过程中完全契合成人学习的“7—2—1理论”（即70%的实践经历、20%的人际反馈，10％的教育培训）。

目的三：激励、培养、储备管理和领导人才。

传统的团队合作主要关注问题的解决，而行动学习不仅关注问题，同时关注人的能力提升。通过行动学习，能够培养管理者跨职能、跨专业地工作和领导，帮助管理者意识到他们哪些是负面的行为特征和待发展的领域；培养他们在复杂、矛盾和不确定的环境中变得更加自信、高效的领导特质，并为其提供自我反思的机会，有效消除盲点；以及发展管理者的系统思考和创造性思维的能力。另外，在行动学习过程中，每个人都能够贡献自己的聪明才智，并找到自己的不足，更重要的是，行动学习为组织成员提供了参与解决问题的机会，使组织成员焕发出对组织的责任心和热情。这些无疑都将促进个人的成长和职业的发展。

目的四：帮助企业深化核心文化理念，营造学习型组织氛围。

解决问题，提升业绩，仅仅是行动学习的低层次成果；促进个人的发展、团队的融合、领导力的提升，则是中间层次的成果；而行动学习最高层次的产品则是树立优秀的企业文化和价值观，打造全民学习、随需学习、持续学习的学习型组织氛围，让员工与企业共同成长、发展。

行动学习实操六步走

选题

行动学习的选题通常需要从公司高层与专家讲师两个层面，并与整体人才培养项目相结合，参考下述选题原则，最终确定问题。行动学习的选题需掌握以下七个原则：

第一，必须是组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义。

第二，选题的学员参与面广，有助于提高个人与组织的能力。

第三，问题的解决过程可以提供学习机会。

第四，问题需要持续性地解决。

第五，问题没有现成的答案。

第六，方法和成果需要在组织内分享。

第七，成员有权针对问题采取行动。

破题&命题聚焦

在此阶段，首先向所有学员介绍行动学习的特点、基本方法和工具，对小组选题进行讨论，确定选题的关键要素与工作结合点，将理论落实于实践，细分原始问题，聚焦到具体可操控层面的挑战。

目标界定&问题分析

这一阶段可以说是行动学习成功与否的第一个转折点，是否能够通过相关的工具方法来有效地剖析问题，并以一种结构化的思维折射出所对应的潜在改善机会。例如通过采用鱼骨图分析法。对关键原因进行梳理分类，找到解决问题的关键点，依据“SMART原则”界定整个行动学习的预期目标并制定整体时间安排。

制定解决方案

依据上阶段的分析结果与目标界定，小组研讨制定最优的解决方案并明晰相应的行动计划，项目后期根据行动计划与方案要点进行实践与总结，以及验证方案的有效性。

行动实践&优化

实践是检验真理的最佳标准，通过行动实践，发现原有问题当中不完善的地方，分析寻找关键要素，制定进一步优化方案。在这个阶段，我们可以循环往复第三步至第五步，帮助学员在“学习—反思—行动—再学习—再反思—再行动”的过程中提升个人与团队的能力，从而提升企业核心竞争力。

成果汇报

这一阶段是将行动学习从个体学习或团队学习上升到全民学习的关键步骤。各行动学习小组将反复优化打磨的最佳行动学习解决方案与行动实践记录进行归纳总结，以形成既有知识与方法的有效沉淀，而清晰、明了地表达出既有项目成果本身就是对学员自身与学习团队能力的考验。在此，我们可以通过一系列激励或奖励办法，表彰优秀学员与优秀团队，营造积极向上的学习型组织氛围。与此同时，对于某些共性的研究成果，可以形成标准化、流程化的范式、案例，在全公司范围内推广、学习，从本质上为企业学习型组织建设提供有力保障。