關於管理職能與職責
職能與職責定位不清，重要崗位的職責不清晰﹐在這裏我們不妨隨便列舉幾個﹕
1. 總經理崗位職責﹕負責主持制定﹑修改財務﹑採購﹑營銷系統工作程式和規章制度﹔負責制定全公司系統工作人員的績效考核標準等等﹔都是一些非常具體的工作﹐那麼我們認為﹐如果一個公司總經理都是負責這些工作的話﹐那各個部門經理都可以回家了。還有﹐公司的一些戰略層面上的問題又該由誰來做呢﹖
2. 行政經理崗位職責﹕在行政經理崗位職責中都是涉及一些基礎管理的內容﹐而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經理﹐而不是整個企業的行政經理。
3. 會計主辦崗位職責﹕一個企業﹐財務部可以說是一個核心﹐因為它涉及的是企業的各項數據。作為一個公司財務部門﹐其工作不僅僅是管理好公司的現金﹑帳務﹑票據﹐更重要的是要能隨時並準確的提供各項數據﹐為企業戰略及風險規避等作依據。
4. 部門職能設定不完善：沒有按照系統管理的思想﹐進行管理群組織規劃﹔沒有進行部門職能的規劃﹐並對職能進行敘述。
5. 職能設定與具體操作不統一：比如質檢部在具體操作中定位不明﹐不單單是一線員工搞不明白質檢部是處在一個什麼樣的位置上﹐就連車間主任都沒明白。
6. 財務部是一個比較專業的部門﹐也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的﹐如果自身不具備相關的財務知識﹐往往會出現行政命令的錯誤﹐因此在實際工作中把財務部歸屬行政部管理實為不妥。
關於《員工守則》
1. 人性化管理沒有很好體現
《員工守則》作為企業員工的行為準則﹐它的出臺是給予員工的一個行業參照﹐需要落實到具體的行為中﹐而事實上該公司雖然有著《員工守則》並在每位員工一進入公司就給予解讀﹐可實際效果並不理想。在訪談中我們發現很多員工在一拿到《員工守則》後有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。為什麼會出現這種情況呢﹖員工認為這些東西沒什麼用﹐一來企業也並沒有很好的執行﹐再者《員工守則》中的條款顯示出權責的不對等﹐這與該公司提出的人性化管理相去很遠。
2. 員工永遠處在被動的位置﹕根據《員工守則》條款﹐員工始終處於被動的弱勢位置。員工認為就算自己對這些規定有什麼不滿意也不可能有商量的餘地﹐因此對《員工守則》的行為規範並沒有放在心上。員工沒有了參與性﹐那麼自然對企業的認同感也就削弱了。
3. 獎罰的不均衡﹕在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規範中的獎與罰﹐但在實際執行過程中卻體現出它的不對等。也就是員工經常說的﹕“我們只有見到被處罰過﹐卻從來都沒聽說過誰有受到過企業的獎勵”。事實上﹐在我們的調研中發現﹐企業也有過對員工實施獎勵的行為﹐但是員工為什麼不知道呢﹖因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等﹐在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業裏沒有獎勵的行為。其次﹐企業並沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。再者﹐因為獎勵制度的不明確﹑不細化﹐致使員工不知道自己應該怎麼做才能受到獎勵﹐因此在行為中只是一味的避免被處罰﹐而不會去考慮受獎勵這個方面。　
4. 節假期規定的不合理：按照國家《勞動法》規定﹐作為企業應該明確帶薪假期和不帶薪假期。可是在該公司並沒有涉及到這一塊內容。另外在請假制度和事假﹑病假等方面的規定也比較含糊﹐導致員工並不明確自己在什麼樣的情況下請什麼的假不會扣錢﹐相反就認為了無論在什麼情況下請假都會被扣錢﹐包括請病假﹐使員工在認識上走入了一個誤區﹐從而對整個《員工守則》有了否定的觀念。而事實上﹐企業在執行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的﹐這敘述員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差﹐而企業對這些卻並沒有引起重視
5. 績效考核形同虛設：《員工守則》中雖然有規定績效考核的內容﹐可是因為目前該公司的員工薪資結構的不合理﹐導致了這一塊工作沒法開展﹐卻又沒有向員工作出有效的敘述﹐從而讓員工認為企業管理只是在唱高調﹐同時對管理層形成了懷疑﹐這對今後的管理工作的開展都是非常的不利的。
6. 有了行為約束卻沒有倡導：如果說《員工守則》存在問題﹐那麼最大的問題就是來自於這方面的。我們可以看到《員工守則》中規定了很多員工不能做的﹐或者說如果這樣做了是會受到處罰的﹐可是就是沒有條款表明企業倡導員工怎麼去做﹐企業希望員工做些什麼。那麼員工就不知道企業是喜歡有什麼樣行為的員工﹐什麼樣的員工對於該公司來說是優秀的員工或合格的員工﹐員工就沒有目的性和方向性。
7. 《員工守則》條款沒有細化造成執行障礙：在《員工守則》中的很多地方都沒能細化和量化﹐比如大嗓門說話﹑不認真工作﹑不迅速處理等等字眼﹐因為沒有細化和量化就沒有一個統一標準﹐那麼我們就無法去判定怎麼樣才算不認真怎麼樣才算不迅速﹐所以在執行過程當中只能依靠執行人的個人標準﹐這就難免會出現一些標準的不統一﹐從而導致了處理結果的不一樣﹐員工也就認為執行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執行的難度。
8. 《員工守則》的制定的頒佈沒有通過員工表決：從該公司員工訪談中了解到﹐《員工守則》的制定﹑頒佈和修改都沒有通過員工表決形成。而全是行政人員根據自己以往的管理經驗來制定和執行的﹐因此《員工守則》與員工的實際行為有著一定的差距。這是《員工守則》難以執行的一個重要因素﹐同時﹐從另一個角度來說﹐實際上是企業剝奪了員工的參與權利。
關於管理流程 ：　　　　
1. 缺乏詳盡的業務管理流程設計：在企業管理大綱中﹐雖然有著各個部門崗位職責的內容﹐但是因為缺乏一個詳盡的業務管理流程﹐因此在具體執行過程中也出現了很多問題。行政管理流程偏重於上傳下達﹑領會﹑服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層。職責﹑職能的描述﹐但部門之間如何協調﹖通過什麼業務流程進行溝通﹖以什麼方式進行溝通﹖誰來平衡溝通的結果﹖這些內容在大綱中都沒有體現。因此部門職能描述也就不能落實﹐從而降低了管理與控制效率。
2. 管理流程缺乏系統性﹑統一性和穩定性 ：由於管理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定﹐但忽略了管理流程的系統性﹑統一性和穩定性﹐造成了部分管理流程的“真空”地帶﹐而總經理就往往成了“真空”地帶的填補者。比如行政部與財務部的問題﹕從職能的角度來說﹐這是兩個相對獨立的部門﹐但相互之間存在著關聯﹐但該公司的這兩個部門之間並不是沒有關聯﹐事實上是存在一種方向性的偏差﹐行政部直接進入財務部進行職能管理﹐但真正要做的事情卻沒有開展起來﹐例如對財務部的財務相關資訊的收集﹑整理和分析等。
關於業務管理層面　　
　 　1 . 物流管理體系
1） 物資採購作業流程：此程式操作手續複雜﹐環節過多﹐每個環節所體現出的作用並不明顯。在採購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什麼﹖
2） 在對總務採購對供方能力評價的標準是什麼﹖是不是需要部門經理﹑行政經理﹑財務經理﹑總經理全部投入到這個能力測評中來﹖
3） 採購申請由使用部門或個人提出是不是合理﹖那麼倉庫在這個過程中起到什麼作用﹖倉庫的庫存從什麼地方反應出來﹖採購物品的流向又從什麼地方反應出來﹖監督部門從哪裏介入﹖
4） 採購物品浪費現象怎麼來杜絕﹖從公司執行中體現出來對採購物品的審核比較嚴格﹐但是對採購物品的管理怎麼來做﹖比如手套的領用﹐隨意性過大﹐造成浪費的現象嚴重。
關於資訊管理系統
　　 目前﹐該公司並沒有專門設定用戶部﹐但是用戶維護的工作又必須重視﹐因此這一塊工作又落到了總經理的身上。從目前情況﹐這是一些客觀因素造成的﹐但從另外一個角度去看﹐是因為目前該公司除了總經理以外沒有人能夠承擔這個責任﹐這無疑是不利於該公司的規範管理和長遠發展的。從長遠來看﹐該公司還是要在這一塊上做一些調整﹐並做好人員的培養工作。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態﹐企業要發展﹐必須要有所突破﹐作為利成的行業特性﹐首先要保證目前用戶的穩定﹐但同時也要考慮新用戶的開發等問題﹐我們認為把這些問題放在總經理身上是有些不妥。資訊管理系統計與分析工作存在的不足 ： 統計工作僅停留在生產和財務上﹔該公司是一個加工型服務企業﹐從目前的情況來看﹐企業會認為只要做好了財務與生產方面的統計工作就足夠了。但我們認為﹐僅僅做了這方面的統計工作是遠遠不夠的﹐就這些統計數據而言﹐它不足以支援該公司的戰略規劃的科學性。其工作僅停留在對數據的統計上﹐而更深層次的分析沒有﹐從而也就無法提供有力的數據分析。雖然公司有產品品質分析報告會﹐但是會議的效果並不是很理想﹐往往出現同一個問題需要開很多次會議﹐而每次會議後沒有做好執行﹐而下一次會議又在討論同一個問題。
1. 資訊收集與管理工作不足
（1） 內部資訊的收集沒有有效程式﹐因此不全面﹐統計報表不完善﹔
（2） 沒有內部資訊的傳遞程式﹐從而造成資訊無法共享﹐僅停留在少數人的手中﹔
（3） 沒有行業內的資訊收集﹐無法提供決策依據﹔
（4） 沒有對競爭對手資訊進行收集與分析﹐不能做到“知己知彼”﹔
（5） 沒有用戶相關資訊的收集﹐用戶投訴等處理沒有規範流程﹔
2. 通路管理的不足 ：可以肯定的說﹐該公司對用戶的重視程度是很高的﹐但是由於在具體執行過程中沒有一個規範﹐所以造成的效果也並不是非常理想。　　　　 
（1） 通路開發與維護隊伍建設滯後﹔
（2） 與用戶的溝通能力不夠﹐形式單一﹐維護品質不高﹐更多地停留在感情交流﹐並沒有形成業務聯盟體﹔
（3） 用戶滲透能力尚待進一步提高﹔
（4） 通路管理形式的創新不夠﹔
（5） 沒有系統的用戶管理制度﹔
（6） 沒有重視用戶管理的培訓﹔
（7） 沒有建立有效的用戶管理目標﹔　
3. 用戶管理與追蹤方面的不足：由於用戶管理力度較弱﹐僅僅停留在處理用戶投訴上﹐所以面對用戶總是處於被動狀態﹐因此造成了除了總經理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面。
（1） 價格管理方面的不足；因為面對不同的用戶需求﹐以及不同產品的需求﹐出現不同的價格是很現實的問題﹐但是我們要強調的是﹐該公司必須要形成一整套規範﹑合理﹑科學的價格管理體系。
（2） 貨款安全管理方面的不足 ：從整體情況來看﹐這一塊問題並不是很嚴重﹐但在規範性上還需要做很多工作﹕
（3） 缺乏用戶分類標準和授信標準及制度﹔
（4） 沒有應收款處理標準及程式﹔
（5） 沒有和相關人員的效益真正掛鉤﹔
（6） 缺乏財務監督和預警機制。