首先，营销部门、生产部门、采购部门，这三个部门我认为是比较简单实施阿米巴。为什么简单呢？因为销售部门能够卖出市场的价格，生产部门定一个价格，生产部门跟采购部门有个价格。从原料的角度来看，采购成本、生产成本到营销成本都是非常明确的，按照佣金方式，可以通过（收入-成本-费用）/工作总时间算出单位时间附加值。

　　问题是什么呢？大家经常问我：研发机构怎么去解决阿米巴经营的问题？职能部门怎么去解决阿米巴的问题？

　　我前两天在东北一家企业，这家企业60%以上是研发人员，而且研发的周期都比较长，对于这样的公司进行阿米巴的管理，谈谈我的思路，给大家做个抛砖引玉。

　　大家都很清楚，对于研发部门来说，不投入，公司一定没有希望；投入了，公司不一定有希望。现在研发是越来越难了，特别是创新。研发过程中，会模拟一个收入，当然这个收入不是很重要，更重要的是研发的成本/工作总时间，所以研发过程中的收入是采取模拟制，模拟一个数据，比如说研发出一种新药，研发出一个机器，大概的市场价值是多少，是通过多年的经验来模拟的，不一定很准确，但有一个数据就可以了。但是研发的成本、研发的费用是非常清楚的。所以在模拟的情况下，要尽量地减少研发的成本和研发的费用，这是肯定的，研发的时间也可以控制，所以，研发单位时间附加值=（模拟的收入-研发的成本-研发费用）/工作总时间。这个数据有什么用呢？又不可以比较，怎么去看待这个数字呢？阿米巴模式，不是说非要跟别人去比，而要跟自身去比，以前研发一个产品大概单位时间附加值是多少，通过改进，达到了一个新的高度。与自我比，是一个不断改进的系统，所以说，研发的阿米巴是完全能够实现的。

　　当然，研发最关键的问题是研发产品的质量。研发成功了，收入才能实现；研发不成功，收入不能实现。所以，模拟的收入，研发的成功率，再加上研发的成本、投入、研发的进度，这就是研发三项。当然这里面还有细节的操作问题，比如研发的一些记录的检查，怎么去分析，涉及到每周、每3天或者每日的业绩发表会的一些内容，有一些操作的细则，这样的话，能够把研发的效率提高到一个很高的水平。

　　职能部门能不能作为一个阿米巴？我到日本京瓷、KDDI的时候，我也经常问他们这个问题。日本企业的生产、销售、采购、研发阿米巴，他们都做得非常好，但职能部门这块我一直没有了解更多的信息，沟通过程中发现这也确实是一个难题。但是现在在国内的企业当中，也做出了一种方法。比如说人力资源部，今年做5项重点工作，这5项重点工作也可以模拟一个市场成本、市场收入。重点是什么，要考虑到每项工作，比如说招聘，要考虑招聘的时间、成本、人员投入，也可以是一个阿米巴，这是完全没有问题的。比如说，招聘过程中，对高端人才、中端人才、普通人才的大概情况做个划分，划分了以后，比如高端人才，通过猎头能算出一个成本，包括周期，通过阿米巴业绩反思为什么有时候很快招到优秀的人，有的为什么很慢才招到人，通过反思、评价、提升，能够达到目标，这就是解决问题。职能部门阿米巴经营过程中，有一些细则，时间关系，不能详细地讲，但希望给大家一些启发和想法。

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