大家都有这样的共识：企业越来越难做，人工成本越来越高，利润越来越低。做生产需要原材料，需要人工。资金紧缺的时候，购买原材料可以想办法拖住销售，或者想办法压压价，但是人工费是无论如何不能拖也不能降的。这就需要提出一个问题：企业用什么样的人。

　　我给大家讲一个故事。我自己有一个投资公司、两个咨询公司，还有一个房产公司，我要给学员讲课，还要给企业做咨询，搞培训，没有精力天天去公司。我不能去，就要想办法找合适的人帮我把公司做好。那么怎么才能做好呢?

　　比如说我每次出去讲课，都会有学员找我给他的公司做咨询，或者讲课。我一般只是简单了解一下对方的意图，然后会让下面的员工打电话接洽相关的事宜。洽谈完毕，签了单以后，员工会说：“李老师你要奖励我，你看我签了500万的单!”在这个时候，我就跟他讲：“我问你一个问题，换个人能不能签?你能签这个单，是凭借李老师的关系，还是你自身的关系?你这个电话打过去起的是什么作用?我都联系好了，你负责打个电话，把相关事宜记下来，把合同发过去，这个是不值钱的。”

　　有个助理提醒我：“李老师，你为什么老跟员工计较这些东西?你是老板，跟他计较这些有什么用?”其实我很清楚和员工计较这些东西对我没有好处，但是我告诉他：“你知道我为什么要计较吗?因为我要让他明白，他所做的工作值多少钱。因为我要给他发工资，我必须让这份工资起到应起的作用。比如说他真正值4000块钱，我给他发5000他会很高兴。如果他自己认为他值8000，我给他发5000他肯定不高兴。”

　　所以大家一定记着，有些时候企业必须和员工计较。这就涉及到一个概念，那就是管理利润。所谓管理利润，其实就是通过管理产生的那部分利润。经营一个公司一定要学会争取管理利润。

　　一个企业挣管理利润的过程，就是降低员工价值的过程。降低员工价值的方法是什么?就是设计流程、设计标准，叫员工按照标准来干。

　　假如以前组装汽车是一个人全程下来，现在不这样，我找来10个员工，有人专门负责上螺丝，有人专门负责上轮毂，有人专门上方向盘，有人专门上整车……这样一来，每个人的价值都降低了，但是整体价值提高了，老板最终获得了整体价值。所以说，当你知道什么叫管理利润的时候你就学会了做老板。

　　而且，在这种管理之下企业怕不怕员工走?不怕。若是你把什么事情都交给一名员工去做，你怕不怕员工走?怕。所以说，用人的过程就叫流水线，用人的过程就叫流程。大家不要以为流水线经营只在生产车间里有，在管理过程也有。

　　真正的管理利润是把员工当成一个工具来对待。如果一个员工又能思考，又能够干的话，他挣两份钱，一份钱叫劳动的钱，一份钱叫思考的钱。但现在的管理学主张什么?主张员工不思考，然后把思考那块钱变成管理利润，这才产生了生产线的概念、流程的概念，标准化的概念。

　　房地产是怎么做的?你找一个负责人委托他把地拿下来，把房子盖好，这就叫授权式管理。这个负责人干的时间长了，他肯定说:“老板你看我给你挣了3个亿，你肯定得给我5000万吧?”

　　聪明的房地产商怎么做?专门找几个人谈合作;谈好了，专门找几个人跑回话;跑完了，专门有几个人去跑银行，专门有几个人去跑建筑商。这就是流程。

　　管理学有一个串珠理论。每个人都是珠子，每个人都起不了整体的作用，一堆珠子也起不了整体的作用，用一条线把它们串成项链，它们才起作用。每一颗珠子放哪儿都值不了多少钱，但是一串成项链就值钱。老板就是那个串项链的人。

　　其实，在一个企业中人力资源所起的作用就是把岗位设定好，然后找人按照相应的标准去做。你这个岗位是拧螺丝的，那你只要把螺丝上好就行;他那个岗位是装车轱辘的，他只要把车轱辘装好就行了。每个岗位做好自己的职责即可，不用考虑整体。所以说，管理的本质就是降低每个员工的作用。每个员工的作用降低了，整体的价值更突出了，管理的价值就体现出来了。这就是为什么现在的企业要设计制度，设计流程，设计生产线，最终还要用机器代替人。

　　资本家挣的就是这个钱，他把每个员工都变成零件。零件是可以换的，所以国外辞退一个人特别容易。保持高频度的人员交换，素质再低也没问题，只要公司把对人员的要求制定好。这样一来，管理到最后你会发现，人的能力是培养出来的。你只要给员工机会学习。我们有时候招不到好员工，就是因为没有建立起把人员培养成人才的机制。

　　弄明白了管理利润这个词，你就能理解像海尔这样的企业为什么宁愿用技校的、职业高中的、普通学校的学生，也不用清华北大的学生。管理学之父彼得·德鲁克有句话说：“好的企业就是一群平凡的人在一起干不平凡的事。”这就叫组织的价值，这就叫集成的价值，这就叫模式的价值，这就叫流程的价值，这就叫生产线的价值，这就叫管理的价值。

　　以上内容摘自李江涛教授丛书《管理模式新生代》