在进行组织绩效KPI提取的过程中，最终都需要落实到责任人身上，也即是要有承接人来承接组织的绩效指标，这其实也是一个落地的过程。很多企业往往在这方面做的不够，所以在执行层面出现很多问题。在这个落地的过程中，要征询什么原则呢。有三个大的原则需要考虑，其基础是双向沟通的过程，也即是考核人与组织绩效指标的承接人之间需要互相沟通，有了这个过程，这些原则才会起作用。这三个原则分别是期望原则、参与原则、SMART原则。我们分别讲解，其中SMART原则专门讲解一个章节。

首先，期望原则。在为承接人提取KPI的时候，要和他沟通期望。这里的期望包括两个方面的含义，是双向而不是单向的。因为企业一方相比员工而言，相对是强势方，所以在管理期望原则时，往往会单向进行，而忽视了对方的要求。这个双向期望原则，一是企业组织这边要和对方讲解清楚，做好了这些工作会有什么收获，没有做好又会承担什么样的责任。例如做到了要求的情况，就会有物质上和职位上的奖励，而没有做到的话，则既没有奖金，且职位也会向下进行调整，甚至转移的情况。二是，在提取承接人的KPI时还要了解对方的期望，要和其进行细致的沟通，并具体了解承接人的内在思想，也即是他愿不愿意为此投入精力和时间。如果他觉得你为他设置的期望太小或者设置的期望发生了偏差，而设定的KPI又需要其投入巨大的精力和时间时，也即是收获和付出不匹配的时候，则其很有可能就会选择放弃，而不会认真的执行，因而在执行的时候，效果肯定也会不好；例如，承接人已经不需要金钱，需要的是整个组织对其的认同，或者职位上的晋升要求。但组织这一方却以做好了就会奖励很高的金钱，这种期望的偏差，源于组织这一方的强势，而没有细致的去和承接人沟通真正的期望。当这种期望偏差产生时，肯定就会影响KPI执行的效果。另外，如果惩罚不足以让其产生较大的代价，也即是被考核人觉得即使不用投入精力，没有做好，也不会受到什么较大的损失，这种情况，也会让被考核人不一定会去认真执行，从而造成执行的效果不好。这就是我们通常说的期望原则。这些是需要在设置KPI的时候，要和承接人进行沟通的，否则执行的过程中，承接人就会总是想着这事，尤其是他不好询问的时候，就会对执行的效果产生不好的影响。这里特别强调的是和需要注意的是，这种期望，不仅仅是组织对被承接人的单向期望，还包括承接人对组织的期望，也即是这里提及的期望原则，是相互的，也是双向的。

其次，参与原则。社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种要素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。这也即是承诺与一致原则。也即是，当某个人参与了决策过程，并做出正式承诺后，人性使然，促使他的心里上就会有个一致性的预期要求，因而也就会使得他的后继行为会和这个承诺相一致，从而为好的结果带来强的影响。这个原则给我们带来的最大启发就是，制定承接人的KPI时，千万不要关起门来制定，并强制要求对方去执行，而是让承接人参与整个过程，甚至在参与的过程中，鼓励承接人做出讨价还价的行为，而这些行为都是一种深度参与的方式。同时，做出正式的承诺，这对于整个绩效管理的顺利实施都有着巨大的现实意义。记得2010年在嘉峪关移动做绩效管理辅导，他们在这个方面做的就非常到位。不仅仅是让承接人广泛参与到KPI的提取过程中，在签约的时候，还特别举办了一个很重大的仪式。承接人一个一个走向主席台，先是签下自己的名字，然后还按下手印，紧接着又拿着合约向台下的所有人表态，那个意思大致是：“绝不辜负上级领导对我的信任，我将努力带领我的员工完成组织交付的各项任务”。看看，你做为公司的一名管理者，当着这么多人的面表态宣誓，接下来去执行的时候，真的是没有任何理由不去努力的做好了。

第三，SMART原则。这是英语五个单词的首写字母的缩写组合。我们下一篇单独讲解如何使用这一SMART原则。