说起管理岗位的设置，真的是一件老生常谈的事情，似乎也是一件不需要去谈论的事情。但偏偏很多企业在这方面却很容易出现问题，而却还没有什么特别的感觉。当然，因为大多数企业尽管在这方面出现了一些问题，但整体上也还没有太影响企业的运营和发展，所以，暂时也就还不会引起公司高层的关注。例如，我现在的这家客户，在管理岗位上的设置，就没有遵循什么管理的理论，就是按照自己的那一套思路在处理。部门负责人的设置，有叫做经理的、也有叫做主管的；有些主管只管理一个领域；而有些主管，则会管理好几个领域。访谈的过程中，好像大家对这个也没有什么特别的感觉，无论是叫做经理也好，还是叫做主管也好，似乎也没有什么特别的不对。其实，管理岗位的设置，还是有很多的讲究和要求的。下面我们详细说说这方面的问题。

首先，如何界定管理岗位

1. 管理岗位如何界定的问题，以前似乎没有什么争议，但现在也有不同的定义。彼得.德鲁克对管理者的定义是“泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策”，按照这个定义，则管理者的界定是比较宽泛的。但我们常规上定义的管理岗位是指，有三个及以上下属人员的岗位。因而，我们在这里提及的管理岗位，就是指的这类有直接下属人员的岗位。而管理岗位是分层级，每个层级的定位也是不同的。

2. 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成，更多的偏向执行层面，但也肩负必要的计划、组织、领导与监督的责任。典型岗位名称如，科长、主管、班组长。

3. 中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。典型岗位名称如经理，中国有些企业也叫做部长。

4. 高层管理者：对组织或某几个领域负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。例如总经理、副总经理、总监等。

这其中，一些公司设置的总经理助理岗位，它的归属是有争议的，即可放在高层的定义中，也可归入到中层管理岗位；经理助理的归属也存在类似的道理；当然，有些企业的总监，也存在这个问题，似乎即可归入高层的领域，也可归入到中层的领域。所有这些的定义与归属，确实是没有一个特别统一的标准定义和归属的，其实这些也没有必要教条化。

其次，管理岗位数量的设置

1. 一个企业究竟设置多少个管理人员是合适的，更是没有一个准。不同的企业不同的发展阶段不同的组织模式，情况会完全不一样。但还是有一些规律可循。一般情况，管理者的比例，大体上占据全部总员工数量的8-12%不等。管理职位的设置，和组织结构设计中的层级与管理幅度有关系，也和企业内部整体的管理水平有关。一般情况，现代企业中，高层能管理的人数在5-8人，中基层8-15人。越是管理水平低的管理者，他就越是想要层级化。因而这会大幅增加公司的管理成本。同时，越是没有打通非管理发展通道的企业，也就越容易设置更多的管理岗位。典型的情况是，有些企业，部门设置了经理、还会设置两三个副经理，同时又还会设置经理助理。更不可思议的是，一些企业在一个部门设置了以上三种管理岗位的情况下，还会再设置助理经理的岗位。

2. 传统企业尤其是劳动密集型企业的组织设计较为倾向多层级即金字塔型，因而基层管理岗位的数量会偏多；现代企业尤其是高科技企业以及现在的互联网企业的组织设计则倾向于扁平化，这使得中高层管理岗位的数量偏多。而另一方面，不能因为扁平结构属于现代组织设计，金字塔结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待金字塔结构与扁平型结构。从而有效应对管理岗位数量的问题。而现在越来越的企业，无论是科技型企业、还是劳动密集型企业，都比较倾向于去中间管理层的发展趋势，使得企业组织内部更加趋于扁平化。

3. 单纯从组织结构设计的层面而言，若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，则这种组织就比较适用于金字塔型的组织结构，这种情况，管理人员的数量会偏多。反之则比较适合扁平型组织结构。无论那种情况，唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。具体案例，之前的文章中曾经列举过，这里不再呈现。

第三，管理岗位设置需要注意的方面

1. 不要轻易更不要随意设置副职的岗位，尤其是在一个部门内，设置过多副职职位，会带来很多的管理问题，也会加大管理的复杂性，增大管理的成本。管理职位的设置，不是通过在一个部门内部无限设置获得，而是在公司发展与壮大的基础上进行。另外，也不要轻易设置助理的岗位，如果部门事务性的工作偏多，需要集中管理，可以设置秘书或者综合管理员的岗位。

2. 一般情况，公司层面设置副总经理；如果规模足够大，例如一个亿以上，可以设置副总经理的职位，并分管足够饱和的部门；如果公司规模进一步扩大，例如到了5亿以上了，可以设置某某中心；在中心设置总监的职位；中心下面设置部门，部门设置经理的职位。

3. 如果有必要，可以在部门内部设置相应的科室。组织机构发展的趋势是扁平化。但同一个部门的规模逐渐壮大后，宁愿扁平化而不金字塔化。同时，也不建议一个部门的负责人，管理若干个不相关的领域，特别是这些领域本身就可以独立成立一个部门的情况下。