在我们提取组织绩效中的KPI时，有必要搞清楚两个基本的概念，即指标和标准的问题，尤其是要细致的对待标准的问题，因为设置标准其实就相当于是设置目标一样，需要分析相关的要素后，有依据的设置，否则就会出现不准确的情况。

一、指标的问题。

指标指的是要考核承接人什么的问题，也即是要如何将公司的经营目标，分解到各个组织的承接人身上。因而这需要思考承接人所在组织的关键职能可以为公司经营指标带来的价值和作用，再考虑到其有关的核心业务流程的输入与过程和输出，结合平衡计分卡的理念，最后再通过设定权重的方式区分出每一个指标的优先次序。因而在设置组织绩效中承接人的KPI时，需要考虑的因素是非常多的，决不是那么简单拍拍脑袋就能设置好的。考核什么的问题，就好比方向，方向错了，再往下做下去，最终都会失去意义。例如对于销售部而言，其最为重要的职能是将公司的产品销售出去并达成公司的销售业绩，因而会考虑设置“销售额、”“回款”两个指标；而为了完成销售业绩，则需要维护老客户以及增加一定数量的新客户，所以还可以设置“新客户增长数量、老客户拜访”等过程性指标；同时基于流程思考，公司销售业绩的完成也是和销售部其它关联流程的部门有关系，例如生产部的交付、设计部的产品设计、计划部的计划制定等等，为了能让这些与销售部关联的部门及时准确的掌握相关销售信息，所以还可以设置“市场销售月报”这个过程性指标。另外为了能提高销售部的整体工作技能，还可以特别为销售部设置“关键销售案例编写”等部门成长性指标。

所以，一般情况，在提取KPI的时候，首先就要先思考，这个被考核人要考他什么，即指标的问题；设定好指标的问题后，再去思考并设置标准的问题。

二、标准的问题

在为组织绩效中的承接人设置了需要“考什么”的指标后，也即是确定了方向后，该项工作并没有完成，还需要进一步的思考后继的“考到什么程度”的问题，也即是“要走到哪里去”的问题。这个就是标准的设置了。关于标准的设置，教科书上也有很多的方法和思路。但我依然还是愿意按照对承接人的了解而结合企业的经营指标进行设置。一般情况，我会根据承接人的能力、心态等，围绕着组织的目标来设置这个标准。

这里所指的标准，包括两个方面的内容，分别是：

1.  绩效的标准。

即组织层面将某一个指标落到承接人的时候，具体的SMART是什么，例如，“销售额”这个指标，需要考核承接人在销售额这个指标的具体数量是多少，时间要求是什么等，例如可以是“本期销售额完成1000万”，这个1000万即是一个绩效标准。至于这个1000万是如何设置的，则是结合公司的目标要求以及承接人的能力要求综合考虑而设置。

2.  评价的标准。

关于这个标准，一些企业可能会不太重视，仅仅是设置到了绩效的标准就结束了。但无论是承接人还是考核人，都需要进一步明确评价的标准，也即是这1000万销售额完成与否的具体衡量标准。完成了1000万销售额能得到多少分，没有完成1000万销售额又要扣掉多少分，超额完成后是否有加分等，这就是评价标准。至于得到或者扣掉多少分，该如何来设置，则基本上是根据公司的期望要求，结合上期考核情况以及当期对承接人的能力判断和期望来设置。如果按照1000万作为基准100分，则可以在这个基础上进行上下衡量设置增减分数。具体评价标准可以按照这个方式进行：“完成1000万，该项得满分；以100万做为一个基数，每增加一个基数，额外加20分，封顶到200分；每少于一个基数，扣10分，扣完为止，不倒扣分。”从这个评价标准来看，这个标准的设置，是鼓励其多完成销售额的，但也不鼓励其无止尽的增加。毕竟每增加一定的销售额，都会对公司的运营带来额外的压力。这也是考虑到公司内部资源能力有限的问题。所以，如果承接人当期完成的销售额远远超过基准数目的话，则要考虑我们设置的绩效标准是否是准确的问题了。同样，扣分也是比较严格的，扣完100分，还有50万，这50万是其最低的要求。如果连50万都不能获得的话，则要考虑其是否胜任该岗位的问题了。如果再严格的话，在设置评价标准的时候，甚至可以不用封顶，可以出现倒扣的情况。另外，还要综合思考这个基数的大小，如果目标值本身就很大，例如1个亿，则基数会设置为500万甚至更多；而如果目标值本身就不大，例如100万，则基数可能就会比较小，10万就可能会是一个基数值，这些都属于常识性的问题，不再进行详细的讲解。

具体用表格呈现如下。

在设置评价标准的时候，需要注意什么呢，我们下一节讲解。