看了我之前写过的有关KPI提取的文章，基本上还没有涉及到这个指标数量多少的问题。在我的实践中，也没怎么出现过这方面的困惑。而我给所有的客户灌输的理念都是：指标的数量，5-8个就可以，最多不要超过10个。但最近在帮助我的客户提组织KPI的过程中，我请到我的一个在管理实践中经验非常丰富的朋友，让他给我一些建议。当他看到我帮助这些部门提取的KPI，基本上都在7-10个的时候，就非常肯定的告诉我，指标的数量太多了，一定要减少下来。这是我第一次在提取指标数量方面遇到的问题。和他交流下来后，他说的很有道理。于是我也即刻建议我的客户，要求他们减少指标。我将这位朋友的观念，整理和总结出来，和大家分享。

指标数量的多少，现在想想，还真的是一个问题。十几年前的时候，大多数企业设置管理者指标的时候，喜欢偏多。记得十年前，在呼和浩特一家企业做辅导，发现这家企业的几个副总，包括事业部老总，他们的指标多达40多个。这就根本谈不上“关键”了。而现在，设置指标正在朝着数量少的方向发展。确实，确实，指标数量的多少，也是和企业管理规范度的强弱有关的。对于我现在的这家客户，基础管理偏弱，也是第一次系统的建立基于KPI为基础的绩效管理体系工作。这对于他们而言，真的是一个全新的概念，而要掌握这一整套的方法、工具、流程，肯定是需要一定的时间去沉淀的；同时，在初始阶段，开展这项工作的最为重要的目的就是统一大家的观念。所以，如果一开始就设置了太多的指标，肯定会分散大家的注意力，也很难做到观点的统一。如果观点无法统一，那就很难谈得上流程、工具、方法的掌握，这样下来，整个绩效管理体系的流程就没法打通。所以，从这个理念出发，对于我现在这个客户而言，基础管理还比较薄弱，因而指标数量的设置，宜少不宜多。尽管，在一开始开展此项工作的时候，会发现，有太多的问题需要解决。但，我还是建议，宜采取循序渐进的方式，先解决理念、观念统一的问题，然后解决方法、流程、工具的问题，最后达成整个绩效管理系统通畅的结果。

具体指标的数量，按照平衡的理念，从业务类、管理类和成长类三个纬度提取的话，则可以考虑，业务类指标按照3-4个提取，权重在70-90%之间，管理类和成长类分别各1个，权重在10-20%之间。这样，总共的指标数量基本上在5个左右。等到组织的管理水平已经上升到一个高度，公司整体基础管理也都有了一定的根基后，再进一步的扩充指标的数量，这样就起到了循序渐进的目的了。其实，每个部门都能完成5项关键指标，十个部门就是50个关键指标了，这已经非常了不起了。