从企业管理的经验和实践上而言，企业的薪酬体系设计具有很强的系统性。在人力资源管理的各项工作中，薪酬设计与调整也是风险最高的一项工作，因为直接涉及到员工的物质利益，因而很容易引发诸多的问题。员工薪酬调整，如何定怎么样定，不是想象的那么简单，其中涉及的要素很多，包括公司的战略定位、组织结构的形态、岗位的价值、员工的能力、员工业绩的输出等等。而在现实中绝大多数企业员工薪酬的调整与确定，具有很大的随意性。这其中的原因有多种，归结起来大概有以下几个方面

1.  公司规模小，处于创业期或者发展期的初期阶段，员工数量和岗位数量不多，对管理的系统性要求不高，这种时期企业的员工薪酬，不必要进行系统性的设计和调整。薪酬的确定基本上随行就市，因为人数不太多，由公司领导拍一拍脑袋大体上就能决定，只要员工内心觉得可以接受，基本上也不会出现什么问题

2.  公司内部没有人能认识到薪酬是有系统性的。尽管公司的规模已经上升到一定的程度，员工数量开始多样化，岗位设计开始专业化，对薪酬的设计和调整已经需要从系统的高度进行。但这些企业在薪酬的确定方面大多依然是零散的，采用的方式还是公司领导或者几个高层拍脑袋确定。但只要能保证关键岗位以及关键人员的薪酬获得满足，也基本上不会产生什么问题

3.  公司的薪酬到了需要调整的时期，公司领导也意识到薪酬是有系统性的，调整起来没有那么简单，但苦于不知道如何设计，缺乏相应的技能和经验，即使想要进行系统性的调整，也因为没有做好相应的基础管理工作，例如结构没有优化、岗位没有梳理、职责交叉重叠、没有进行员工考核而无法获得业绩的评价等等。薪酬调整也就只能进行随机的临时性的，大体上依然是以拍脑袋的方式进行

以上陈述说明一个企业在进行薪酬调整的时候，临时性的非系统性的方法也是有其合理性和必要性的。相比较而言，系统性的薪酬调整和设计，也有其本身的一些不足。这些不足包括

1.  时间周期比较长，对于一个规模在500人左右，销售额在2亿上下的企业，完整的建立一套系统的薪酬体系，至少需要3个月的时间。而很多企业，往往都是到了要进行薪酬调整的时候才想着去调整薪酬，如果这种时候进行系统设计，时间上肯定来不及

2.  薪酬设计涉及到的因素非常多，对企业内部的基础性管理要求比较高。这些基础管理工作包括，一是战略是否是清晰和明确的，以便能清楚的知道公司在哪一领域是需要重点发展的，以至于在薪酬设计和调整的过程中具有重点和倾向性。二是组织结构是否是合理的，是否能满足战略的需要，并在职位体系方面的建设已经完成，从而在进行设计薪酬时需要进行职位评估的过程中，不会出现问题并能相对准确评估出每一个职位的相对价值以及每一个职位的层级划分。三是公司有没有进行任职资格的工作，每一个岗位上的每一个人大体上都是按照任职要求进行匹配的。四是公司的绩效管理体系工作已经建立，可以输出一套相对准确的每一个员工的工作评价结果。如果这些工作都没有开展，则没法进行系统性的薪酬调整与设计

3.  薪酬设计是一项技术性和专业性都很强的工作。即使相关的需要准备的基础管理工作已经完成，也还需要涉及到相关的技能和专业知识。包括对本公司历史薪酬数据的收集、统计、分析；本公司内部薪酬数据和外部行业薪酬数据以及区域薪酬数据的对比；对薪酬的专业知识的了解，例如级差、带宽等；相关理论知识和技能的掌握，例如统计学、线性代数等学科知识以及相应的Excel的娴熟技能。如果这些知识和技能没有掌握或者不足，则在进行薪酬调整和设计的过程中，就会出现效率低下和设计的方案不科学的情况

以上描述表明，并不是每一个企业都有条件进行系统性的薪酬调整和设计。因而当这些不具备系统性薪酬调整和设计的企业，需要进行薪酬调整的时候，就只能采取临时性的非系统性的方式进行。那么在进行非系统性薪酬调整的过程中，需要采取什么方法。下面针对某一个客户的实际情况进行讲解。该客户的战略还处在摸索的过程中，结构和职位体系已经明确并进行优化和调整，没有开展员工绩效管理工作，员工与职位的任职资格匹配是凭感觉进行的。目前该企业到了一年一度的员工薪酬调整的时间，要求在半个月之内完成该项工作。如何在这么短的时间内完成全部200多非生产人员的薪酬调整，这正好是一个需要采取非系统性方法进行薪酬调整的典型案例。下面进行详细的说明

因为此次薪酬调整是非系统性的，因而直接指向具体的员工，而不是抽象的职位。也即是，我们已经默认其结构是合理的、职位与人的匹配度是合适的。具体到该公司，按照以下的程序进行相应的员工薪酬调整工作

1.  寻找调薪的依据：根据该公司的具体情况，和公司相关领导讨论后，寻找到以下几个因素做为调整薪酬的依据，这些因素分别是

业绩：是定薪和薪酬调整的必要条件。无论一个员工如何优秀，最终还是要以结果为导向，因而需要通过业绩输出的结果做为调薪的一个重要依据。另一方面，该公司没有进行绩效指标设定的工作，也就没有开展相应的工作评价。尽管如此，依然还是要坚持业绩结果为导向的原则。经过讨论，设定了几个可以进行评价的情况，一是关键绩效指标，二是安排的工作任务，三是临时性的工作。由于没有设定关键绩效指标，则可以对员工在一个周期内的工作完成情况进行评价

能力：是定薪的基础，能力也是支撑工作业绩输出的必要手段，能力强的人，尽管可能已经通过业绩输出反映出来，但还是有必要进行这方面的评估。本次薪酬调整，从几个方面评估员工的能力，一是专业知识是否能满足岗位的需要；二是相应的操作技能能否支撑其工作业绩的输出，例如计算机操作、文档交付、PPT制作等；三是隐性的能力，是保证员工愿意去做事并完成的条件，例如思维能力、沟通能力、成就动机、主动性等方面。对于硬性的能力条件比较好评估，而对于隐性的能力评估，在没有建立任职资格评估和认证的情况下，也只能是通过拍脑袋进行

潜力：薪酬的调整需要考虑其内在的潜力，薪酬的支付不仅仅是对其现有的支付，也要考虑到该员工未来可能会呈现出来的能力，这也就是我们提及的潜力。有些人现在因为没有经验但有能力因而还不能输出较好的业绩，对这类人也是需要重点调薪的。是否有潜力，还包含了这个人有没有悟性，所谓悟性，是指这个人具有触类旁通的思维能力，能将已有的过往经验快速的运用到新生事务和工作中；这个人能快速理解他人与之交流的意思特别是其内在含义；这个人能快速理解一些较为深奥的比较抽象的东西。通俗一点说，所谓悟性，就是人很聪明且有智慧

心态：这是薪酬调整的一个重要因素之一。其中的因素包括价值观和忠诚度。是否认同公司的价值观，是评估一个人能否持续跟随企业发展的重要因素，认同公司价值观的人，能舍小利而成全公司大利，能始终站在组织的高度上去工作，也能对公司保持着长久的忠诚度，哪怕公司暂时遭遇了一些发展中的困难，也依然能跟随着公司。这种人也是要重点进行薪酬调整的对象

2.  综合评估：根据上面设定的四个评估要素，按照层级划分的原则，层层对员工进行综合方面的评价。这种评价，因为是非系统性的，只能是建立在相对信任基础上的拍脑袋的评估。对每一位员工，按照ABCD进行评估，不用设置比例，建立在基本真实的基础上完成该项工作

3.  设定调薪比例：根据ABCD的评估结果，初步设定每一个等级的调薪比例，例如可以设定的比例为A20%，B10%，C5%，D0%，这构成了此次薪酬调整的一个基本原则，而在实际操作中，可以上下进行浮动，不需要僵化。例如有的员工初期定的薪酬就偏低，这次调整的幅度很有可能远大于20%。还有一些员工原本定的薪酬就比较高，尽管综合评价不低，但也很有可能不调整或者调整的比例比较低

4.  薪酬调整后的验证：根据以上设定的基本原则，调整完成此次薪酬后，还不能做为最后的结论，为了保证此次薪酬调整的相对公平性，也为了避免可能出现的一些信息不对称而造成的员工的抱怨，则还需要再分别和各级管理者进行验证与讨论。以该公司某部门为例，该部门13人，给出了3个A，6个B，3个C，1个D，按照调薪比例调整完薪酬后，再次和该部门负责人进行细化，并尊重他的意见，重新调整了两个员工的薪酬

5.  综合平衡：经过对所有部门的员工薪酬调整后，再和公司高层领导进行综合讨论和平衡。需要准备的工作包括，统计这次薪酬调整后的增长比例，了解薪酬总额占销售额的比例，横向比较调整后各员工的薪酬情况。综合比较各种情况后，再对此次员工薪酬的调整进行优化和细化并最终定稿

至此，经过整整一周的时间，薪酬调整的理论工作全部完成，接下来将会进行调整后的薪酬落地工作，也即是调整后的薪酬和员工见面，并最终在工资发放日的时候，按照调整后的薪酬执行。在这个过程中，尤其需要注意的是薪酬落地前的风险控制工作。该项工作也具有很高的技术和要领，将在下一篇文章中详细介绍