大凡精英分子，一定自视甚高。以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理，而现实的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍，不要盲目乐观，真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”。这篇经典的“团队建设10条”，应该能给你一些灵感，一起来重读。
在精英文化的组织里，必须珍视每一个组织成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动，以及个性上的自由意志。通过有效的管理，以及建立健全有效的“共享机制”，为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路，不断激励全体员工为共同事业做贡献。
包括致力于创造一种环境，鼓励团队成员发展，达到个人职业生涯可能的高深境界。珍视团队成员的思想、背景与多元性经历。把组织起来的成员，看作核心竞争力的来源。把团队建设看作是公司的第一原则，通过事业的机会，牵引促进团队的成长；并通过团队及成员的成长，满足客户的需求，提升公司的品牌价值与外在形象。
只要我们的团队能够成长，企业就一定有未来；团队成长的速度，决定公司的成长速度；团队的素质与能力，决定了公司的经营规模与运行效率。离开了团队的成长，公司就不可能处于“组织状态”，不可能在队伍的发展基础上不断深化业务结构，走出未来战略的大模样。
各级领导以及管理者，都必须集中精力去关注团队及成员的成长与疾苦，努力解决团队及成员的困难，为团队的成长承担责任。必须抱着积极的姿态，去直面团队及成员的困难，去正视客观的要求与意见，倾听他们的心声或心底的呼唤，关心他们的健康成长。
依靠积极主动的姿态，及时处理现实难题；通过点点滴滴的持续努力，来系统表达管理阶层的诚意，必须基于“人本主义”的基本价值立场；使“以人为本”的价值观逐渐落地，逐渐落地到组织形态与制度形态，从而建立普遍的“上下信任”体系，这是制度建设的开端。当年刘备求贤若渴，缺乏资源，以眼泪笼络人心，用心良苦。
大凡精英分子，一定自视甚高；偶遇难题，信心不足，不免装腔作势；结果被人耻笑，走向极端，没等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“问题孩子”，随着逐渐长大，麻烦不断。
面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”，或者充其量只是“巴纳德协同理论”的勇敢实践者。可惜，巴纳德并没有解决这个难题，现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理：任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案；认为以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理；现实的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。
直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍，我们不要以为已经学会了对他们的管理，不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。
精英分子是读书出生，从小到大，在“学府”中百战百胜，一年升一级；以为已经达到很高的高度，可以展翅飞翔，搏击长空；以为“什么都懂”，“什么都会”。这是现行教育体制的缺陷，至少没有让他们明白自己只是“高素质的普通人”，基本上不懂“人事”；没有让他们明白自己还在地上，没在天空。一旦进入产业社会，“高薪低能”的状况，令他们备受折磨，其中有许多人或一蹶不振，或装模作样混日子，境况很惨。
精英分子最缺乏的是与人打交道的能力，动辄出错、举措失当；每每在“人事”上出现问题。顺便指出，缺乏沟通能力或与人打交道的能力，使精英们“综合做事能力”受到了限制。一旦出现人际关系的麻烦，没有自拔的智慧与心理素质，往往不会给自己找台阶下，往往不想给自己找台阶下；甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据，证明自己的清白与无辜。一股脑地把人生或工作的目的全忘掉，竭尽全力争回自己的面子与尊严。知识分子一旦撕破脸，可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道，不爽。
公司需要一批觉悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。所以古人说，打天下者必须胸有天下；必须先修身养心，然后齐家治国平天下。管理者如果不能触及到团队成员的心灵，是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”，就能触及他人的心灵，这里需要“大智慧”。
古人云，身怀利器，谨慎用之。面对知识精英，最好不要用之。精英分子骨子里蔑视权威，有天然的“平等思想”与“民主意识”；不会接受“科层制”，十分反感等级结构。管理者要学会彻底放弃依靠“权力”，放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统，操纵与驾驭知识劳动者；尤其不能像个建筑施工队的领班那样，按工程进度进行“派活”，施以严格监控。
知识分子本质上是自我引导的，即便是新兵，也不能对其指手划脚，以“指挥与命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们的自尊，迎合他们的民主意识；让精英们能看到组织起来的威力，体验到协同的价值；进而，把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成一个精英团队。
与精英们在一起工作是一个“搏傻”、也就是“争着比傻”的过程。千万不要自作聪明，尤其不要装模作样；当你打算“拿架子”、“端起来”的时候，你得弄清楚自己几斤几两，弄清楚在别人心目中的实际地位，拿捏不好，相互折磨的过程就立即开始；这个过程可以说是，没头没脑，愈演愈烈。
也许我们可以通过“建立等级结构”，依靠手中的权力驾驭团队中的每一个成员；很快获得“秩序与效率”，使管理者从现在的“人事压力”中解脱出来。然而，一旦这些精英们感到失去了足够大的成长空间时，脑子发硬，思想停止，心情郁闷；其结果一定是“武大郎开店”，组织的未来随之葬送。我们如果采用“科层制”，建立“权力组织”，无疑是在做“牺牲未来前途，谋求现实效率”的傻事。
组织确实中存在着一种“无形”的力量，不断迫使我们屈从，把组织的结构固化，形成等级结构条件下的秩序。这是十分令人担忧的事，如果我们屈从，意味着没有未来；如果我们不作出反应，我们何以能够减缓来自于管理者传递过来的“人事压力”。
我们非常理解一些管理者特别是基层管理者的现实处境，不仅要完成向专业化转化，同时还要完成向职业经理人转化。然而，离开了组织或职务权力上的支持，去面对一群源于书生的精英，无论你多磨兢兢业业，结果往往难尽人意，但我们不能因此而“依赖权力”。
我们没有别的选择，解决问题的根本出路，就是改变观念与提高能力；改变管理者的观念，提高管理者的能力。我们不得不这样说，因为我们没有别的选择。这是世界级难题，是组织建设的难题，是精英团队建设的难题；每一个精英型组织都必须接受这一挑战与考验，都得过这一难关。
管理者一旦离开了“权力”、“支配资源的权力”，就是一个“角色”、“什么都不是”的角色。领导人或管理者的最高境界，就是依靠威信与能力，对组织与他人施加影响力与支配力。
管理者是团队中的一个“管理角色”，作为团队中的一员，承担着“管理协调责任”，包括沟通、协调、指导、约束、帮助与激励，所谓“领导就是奉献”。不要把管理职务当作一项权利，或一种地位、或一种论资排辈的“官位”；管理者不能变成“处级干部”。
传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上，形成“职务”等级；知识精英型组织应遵循的等级应该是“资格”。把“任职资格”与“能力”、“贡献”相联系，以防“官本位”观念进入组织，进入“个个自命不凡”的精英团队之中。
知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出来，以自己的实际能力和长处，完成在项目团队建设中的角色定位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际协同过程中，逐渐认清自己的价值所在，或扮演管理协调者的角色。
要逐渐地完成这种转化，使管理者不再是高于团队成员的“一级管理者或领导”；而是团队中一个“平级”的成员，扮演着“管理协调责任者”的角色。团队中不存在“职务等级”，只有“资格等级”。我们的精英团队将是“扁平化”的，精英团队也将随之完成在经营与管理上的“自治”。精英团队将依靠自己内生的力量，直面客户与市场，深化团队的能力与秉性。
只要管理者能够做到平等待人，以自己的长处，扮演相应的角色，成员就能心悦诚服，团队就能形成。团队形成的主要标志是，团队运作的有效性与团队成员的成长性。团队运作的有效性，在于“专长发挥基础上”的有效协同；团队成员的成长性，在于“思想互动基础上”的智慧愉悦。
按“平等待人、发挥各自长处”的原则行事；在发掘他人的长处的同时，实事求是地把自己作为团队中“平等的一员”，发挥应有的作用，也使一些管理者的处境变得稳健、备受尊敬。这正好应了一句老话，尊重与承认是相互的，尊重自己先要尊重别人，承认自己先要承认别人，可谓辩证。
团队建设的价值就是让一批各有所长的人，能够通过团队化运作，扬长补短，有效地协同起来，放大能量，产生协同效应。八仙过海、各显神通；依靠团队，到达成功的彼岸。与“权力组织”相对应的就是“责任组织”，责任组织强调的是在共同责任基础上的有效协同，实现组织的目标与任务，同时满足个人的成长需求与利益上的需要。
作为知识精英型组织，未来的风险在于，是否能够留住足够多的一流的“经验获得者”或专业领域的“悟道者”。唯一能避免这一风险的方法就是，尽早地学会把事业成败的最终责任，赋予全体精英分子或精英团队；使他们真正认同这是共同的事业，使他们没有理由背离或背叛自己的事业。这是巴纳德给予我们的基本信念。
善待精英分子，不是“三顾茅庐”的历史故事；否定权力结构，不是“理想主义”的未来梦想。这必须成为我们现实的行动，成为我们的价值立场与做事原则。我们不能把管理职务变成“组织的权利”与“组织的地位”；我们不可能把公司当成管理职务担当者的“挣钱机器”。我们必须不断地开放各等级管理职务，把各管理等级职务明确为“责任”。赋予更有胸怀、更有智慧的顶尖人才，以更高的管理职务，以及更大的责任。
否则，我们无法让所有聪明绝顶的精英们相信，这是我们共同的事业；无法真正赋予每个组织成员以最终的经营责任；无法激励所有精英人才为自己的事业承担责任，努力工作与学习；无法让精英分子从承担责任中获得“事业上”的使命感，以及“工作中”的成就感；从而，无法与所有精英分子风雨同舟、共渡难关；无法按长期价值回归的要求，去不断磨练我们的团队。
管理者要努力维护好一个团队，把团队当作“公司的资产”，当作“公司财富的源泉”。管理者要有长期眼光，不断吸纳优秀人才，在壮大团队规模的同时，改善团队的人才结构，以及素质水平，打造一个“精英团队”。
应该鼓励“以团队的方式”进入市场，积极地利用市场的机会与资源，历练才干、积累经验、结交朋友，所谓“走走江湖”。成员间要形成足够强大的“思维规模”，包括系统思考与综合分析问题的能力。完全应该鼓舞勇气，去勇敢地经历种种挑战与磨难，建立健全足够强大的“心智模式”，包括意志力与责任心，以及体验“无依赖的市场竞争压力”。俗话说“自古英雄出少年”。公司要成为他们的大本营，鼓舞与激励着他们勇往直前。
在保持相对稳定的“公司政策”下，要致力于团队建设的“长期努力”，尽快地“强大”起来，并尽快地承担起更大的责任。否则，组织就不可能建设一群“独立自治的精英团队”，使组织不断趋于“扁平化”，使组织能在更高的“能级”与“量级”上保持活力与效率。
知识精英们之所以能够努力工作与学习，完全是因为他们“以为”在组织能快速成长、能学到真本事。如果我们不想与组织的“方向与力量”背道而驰；那么，我们就要顺应精英们加盟组织的初衷和本意，在他们的热情与兴头消退之前，积极主动地引导他们，完成团队建设；为自己的未来，从而为组织的未来或共同的事业，承担责任、贡献力量。换言之，我们要不断提高精英们承担“发展自我”责任的意愿与能力；把他们承担“自我成长”责任的热情，引导到团队的目标任务上去；在相互的“专长与思想”交融中，不断深化合作的内涵，不断突破合作的难关；在团队的有效协同中，体验到共同成长与共同成功的感觉。
这是《组织行为学》的基本假设，恐怕是对的。我们没有别的选择，只能认为是对的。这样的“管理实践”一定能为中国的产业界与教育界培养出一批真正的行家，至少我们可以知道《组织行为学》错在哪里；弄不好，无心插柳，成为大学问者。
每个管理者必须懂得通过“关注人”而不是“关注事”来履行职责，搞不定人就搞不定事。我们每一个管理者要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态，要用人所长。没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携，没有人会故意与他人作对，除非此人品格上有问题，那就请他离开。如果团队成员的“品格”没问题，但思想不活跃，彼此不互动，心灵不默契；或无所适从、毫无方向感等等。那么，管理者需要检点自己，俗话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
管理者应该创造各种机会，让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手，并从中发现谁有什么样的潜质；帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出，帮助每一个精英早到组织中的位置。要依靠自己的真诚，依靠团队的力量，支持与帮助团队成员，使之能够获得充分的锻炼，尽快在团队的协同活动中，得到成长的感觉。
管理者要努力发现团队成员的长项，多花精力帮助团队成员找到相应的位置，以及尽快获得承担责任的能力，至少依靠团队的力量能够承担部分的责任；每个团队成员要努力按专业化分工的要求，刻苦钻研，尽快学会应有的专业知识与技能，积极承担某一方面的责任。形成一个有组织的“专业化分工合作”的团队。并且，与客户企业沟通好，让客户企业认同。
面对有头脑必然有个性的新队员，管理者必须一把钥匙开一把锁，取得相互信任是关键，千万不能操之过急，谨防以简单生硬方法让人就范，反受羞辱。要像“驯马师”一样，小心翼翼地去接近“烈马或野马”，千方百计加强沟通与交流，充分表达出你的诚信并使之确信无疑；然后，才能开始下一个进程，直至学会驾驭良驹。
管理者要做真正的聪明人，懂得“先做小、后做大”，轻易不摆架子，这叫“大智若愚”或“尊重别人”。要学会克制，不要流露出“渴望尊重与承认”的动机或给人以这样的印象；不然会招来别人的“沉默”与“捉弄”。精英分子是很敏感的，往往会无端从别人的姿态上进行推理；一旦认定别人在装腔作势，就开始防范，唯恐太尊重别人。精英分子在尊重人方面是很小气的，有时有点吝啬；不到万不得已，是不会真心尊重或承认别人的；谁要是强求别人尊重，会令他们很不舒服。因此，与精英分子打交道，要懂得“个人品牌管理”。不然，遇到高手，应用起“马太效应”来，“越有越给予，越无越剥夺”，会把人逼疯的。
可以说人人都希望获得成功，没有人会拒绝成长。每个人承担责任的能力与意愿，与成长的机会相联系。反之，越没有机会、或越不给予机会，越难以驾驭，越难以调动积极性，于是，就越需要权力来驾驭；势必造成组织结构的固化，有背我们的价值立场。管理者不应该成为组织中的“挡道者”；而应该成为“举荐者”或“提携者”，为组织结构的柔性创造条件。
组织将依靠成员承担责任的意愿与承担责任的能力，依靠团队的有效运行，依靠利益共享的机制以及责任共担的“扁平化”现代组织体系，而不是严格的监控体系；努力降低管理控制与内部交易成本，避免内部政治过程的发生与发展，避免组织的坏死。
精英们的加盟，是要提升自身的价值，使自身的价值最大化；因此，要把精力集中在能力的培养上，发展他们的长处，发现他们的价值。管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。公司未来的基本组织形态，将有一群“学习型创新团队”所构成。
管理者短期的经验或体验，根本不可能成为“悟道者”；不可能开启自己的智慧与思想源泉。如果我们只能依靠别人思想的“活水源头”，使自己的“思绪之潭”不断得到清澈；那么，被组织中别人超越，甚至被新成员超越，是很快的事。
这是客观现实，每个管理者都要积极依靠团队的力量，让自己也让成员开动脑筋，深入思考，相互交流；有时还要进行“跨团队”交流，主动征求组织内“学有专长”人的意见，所谓“群策群力”。千万不要自信过头，自我封闭；千万不要太在意一时的成就和能力。如果不能正确估计自己，那就会封闭自己，心胸不开阔，气度出不来，难以悟道，不能练就“葵花宝典”；只能自宫，只能以武功高强自居。组织要主张依赖“精神素质”最强的人来发展共同的事业，寄希望于精英们能够开阔心胸，以不断开放的心态，获得“向一切人与一切事”学习的本领，依靠学习能力，进而贡献能力，确保自己在组织中的应有地位。
我们并不认为管理者必须样样都拿得起来，样样比队员都行，才能服众，才能使团队组织有效，以及项目获得成功。“蜀中无大将”，以及蜀国37年而亡，表明诸葛亮管理的失败；这也许是“团队建设”取代“权威管理”的历史逻辑。“阿波罗”登月计划的成功，其项目经理不是科学家或顶尖专家，不是权威，而是一个普通的“管理协调者”；这充分表明现代管理的有效性，并不取决于职务上的位势，也不取决于专业上的权威；现代组织的管理者可以成为一种角色。
面对高度专业化或信息爆炸的时代，谁都不可能样样都行，谁也别指望成为当年的诸葛亮“鹤立鸡群”。管理者要做的事就是，让团队成员兴奋起来，让他们的思想活跃起来。团队运作的有效性，在于团队的学习能力与进取精神；团队管理的有效性，在于管理责任者营造组织氛围的能力与技巧，以及他的胸怀与品性。
应该把担任管理职务，当作组织给予的一次“锻炼机会”；同时为组织培养人才作贡献，通过培育精英团队，获得在组织中的地位。管理者如果发现自己不擅长于“培育人”与“激励人”；不擅长带队伍，那么就要重新寻找位置，组织也会重新给予时间与机会。通常情况下，有些人擅长于“推动人”，有些人擅长于“推动事”；潜质不一样，上帝造就的，谁也不能强求；谁都应该“有所为才能有所不为”。专家在于“会做事”，管理者在于“会做人”。
当你不适合管理职位时，不要勉为其难，否则你的“机会成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然获得的职位，进而去固化在组织中已经取得的地位。否则，会造成对组织的压力，迫使组织去固化组织结构。任何超出众人的认可和接受范围，容易错位；任何强化或固化个人在组织中地位的企图，都会带来普遍的反感。应该致力于每一个人的“长期价值回归”，而不是短期利益的回报；不要拘泥于一时得失，不沉湎于现有的地位。
基业长青在于公道，所谓公道就是普遍的认定的价值立场与心态或心理契约；公道无所谓对与错，组织必须遵循大家的意愿，确定组织的规范与程序，决定一项事宜或成命，以免个人主观意志决定是非，有失公道，冒犯众怒，不能长久。中国的传统文化，天道人道，合而为一，就是这个意思。
每个组织成员，有权公开发表自己的意见与建议。如果在网上公开发表自己的意见时，必须具名自己的真实姓名。任何人都不可予以阻拦或以其他方式进行反对。但是，发表言论者，必须是建设性的，而不是破坏性的。必须实事求是，就事论事；不要无端猜测，搬弄是非；尤其不要对人长处、短处，缺点与不足进行评价，不要公开推断他人的心思、动机与价值观。但是我们有责任对不良事件、错误行为、损害他人或公司利益的行为，乃至表露出来的动机，进行公开的批评、揭露与制止。
有关对个人的批评或不宜谈论的话题，可以越级报告与上诉。同样，要本着公开性的原则，实事求是，抱有善意；以书面的形式，并且，必须在告知“相关者”后，上报或上诉。同样，组织将保留追究责任后果的权力；避免不良后果的发生，或诬告与诽谤事件的发生，防止组织氛围的破坏。
我们要保证组织的稳健，必须要公开言论或开放言路，防止权力的使用不受责任的约束，防止权力的使用有悖大多数成员的意志与意愿。希望通过公开意见，包括网上论坛，发育组织的“社会机能”，以制衡“有序放权”的过程，使精英团队达到自治的境界。从而，把达成共识的意愿，上升为组织的公理或基本价值理念。
我们信仰工作过程中知识的分享与智慧的愉悦；我们推崇通过“行为与言论”的开放，相互欣赏与彼此提携；以不断提高的精神境界，来规范组织与个体的行为，拓宽事业成长的空间，防止组织的坏死与个性的膨胀或恶化。
组织建设的理性化过程，必然使成员的受控程度提高，所谓天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厌恶的规则或约束铺垫的；必然会引起成员的紧张，以及抑制成员的成长；最终使组织不可能在更高的能级与量级上，保持高效率运行。这是许多中国企业，不得不背离原有的业务体系以及人才队伍，走向不相关多元化，导致进一步失效的根本原因。
解决问题的方法是，在提高组织的理性同时，同步发展成员的个人理性，两者相辅相成；直至个人理性达到一定的程度，个人的职业化达到一定高度的时候，组织将依靠一批自觉的战士或悟道者，依靠组织氛围或企业文化，而不是管控系统，维持更高的整体运行效率，制度性规范进而组织理性才可以逐渐弱化。这叫否定之否定。如果我们努力，一定能看到这一天；反之，上帝就只能哭了。
知识管理者需要不断开放自己的智力平台，向一切认同组织的使命，以及价值主张的“精英分子”开放。不能凭借“个人意志或意见”，简单决定一个人的职位去留与资格升降。不能保护一个缺乏“承担责任意愿与能力”的人。每个加盟的精英分子，必须加强“个人理性”，必须依靠自己的力量，必须依靠自己实际的能力与贡献，而不是依靠他人的“保护”，以及编织起来的“人情关系”，获得或保留组织中的职务与地位。
而个人理性强调的是“职业化”，包括“责任心”与“专业性”。“责任心”强调的是承担责任的意愿、姿态与实际贡献；强调的是职位价值的发挥程度。“专业性”强调的是承担责任的能力；强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在“专业素质与技能”上的水准与量级。成员应该像职业球星一样，训练有素，依靠自己的球艺，与团队成员展开默契而有效的协同；依靠娴熟的技艺，以及认真而执着的姿态，赢得团队成员的青睐，以及观众的满意；从而赢得个人价值的回报与个人的地位。职业球星并不依靠人身依附或私交关系活下来，而是依靠自己的本事，包括个人的专业能力与素养、团队合作的精神、最终成果或业绩的意识。
要彻底摆脱“等靠要”的思想或意识，提高自己的理性，按组织成果最大化、对团队贡献最大化、个人价值最大化，以及个人才干提升最大化的目标，努力工作、积极协同。在这方面知识精英也要耐得住寂寞，要勇于付出；要相信世间自有公道。凡“大成就”者，理当虚怀若谷，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生为人处世的准则是“乐于舍”，有人说成功并不难，只要不断收受、不断获取即可；悟道很难，成就更难，必须不断放弃。
与“个体理性”直接相联系的是，要尽量避免“以个人的是非为是非”，即便是公司的领导人也不能这样；要尽量要减少“人的主观随意性”。随着业务、进而组织体系的迅速发展，每个人的贡献与价值将趋于多样性与复杂性，使我们根本不可能依靠“个人意志”，解决公正评价问题；所谓“质上不同量上无法比较”。我们也无法仅依靠少数人，对下列复杂多样的价值要素，进行“主观评价”，诸如团队建设、思想贡献、举荐人才、文化建设、业务开拓、氛围维护、人才培养、新领域进入、业绩成果提升、组织功能提高、知识智力平台建设等等。
否则，个体的理性化程度就不可能提高；可能的倒是阿谀奉承、溜须拍马现象，进而，以人划线、拉帮结伙、玩弄权术以及政治过程的发生。古代科举制及监察制的失败，充分说明了这一点。任何人都不可能是“客观公正的化身”，企图依靠个人意志和主观评价来决定他人的命运，用不了多久，必然“豪门多权贵，高官无寒士”。
必须导入“市场竞争法则”，使每一个成员都处于“无依赖的市场压力”之中；只有这样，才能不断提高组织中“人的理性”。依靠市场竞争的压力与机会，激励与约束团队成员的行为，牵引或迫使每一个人成长。而不是主要靠个别人主观价值评价，来驱使人的行为，调动人的积极性。
团队化运作给我们一个机会，使我们有可能直接导入市场竞争的法则；迫使团队直面市场的机会，以及竞争与客户的压力。每个团队能力的复杂多样性，以及价值贡献的复杂多样性，不依赖于“主观意志”的评判；而依靠被认为公正的、至少可以接受的“市场法则”，直接进行评判，或奖励或惩罚，无怨无悔。
随着组织理性的进一步提高，每个团队成员可以像职业球星一样，按个人的意愿，寻求能够充分发挥自己个性专长，以及提升个人价值的团队。成员在团队之间的流动，逐步从“申请批准制”向“自由转会制”转化；团队也将从组织安排或领导任命，逐步过渡到“自由组合”与“竞争上岗”；这就是“职业化理性”。
迫使每个管理者将不得不寻求最优秀的精英人才；千方百计按有用人才的意愿或自由意志，进行管理协调，客观上会满足“现代组织理论的原则”，建立“在个性基础上的非个性化”精英团队。同样，管理者一定会包容弱者，一定会有效而客观公正地使每一个团队成员的贡献价值等量回归；除非管理者真的不懂价值回归的重要性，或真的不懂每个人的素质、贡献与价值。假如这样他就不会有追随者，连管理职务都当不成了。至此，组织才可能完成“团队自治”，完成充分授权，完成个人的理性化建设。
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