[周水根】快乐分享丨从华为、丰田的流程管理我们学到了什么？

参训的小伙伴好专注啊，这是什么培训呢？

告诉你吧，这是董事会战略委员会办公室牵头组织的长沙银行流程管理主题培训，总行9个部门的骨干参加了此次培训。

大家都觉得流程管理工作很重要，但是怎样在日常工作中发现流程存在的问题、怎样诊断、评价和优化流程呢？为解开大家的疑问，战略办外请曾经在华为服务多年，有非常丰富流程管理经验的高级讲师周水根老师为大家上了一天流程管理课程。

周水根老师授课

周水根老师用大量华为、丰田等标杆企业流程管理的案例为大家阐述了制度与流程的关系、对流程的诊断、评估和优化以及如何管理流程的持续优化，介绍了选择流程考虑的3个原则、流程的目标与范围的诊断、评估流程的8个要素和运用工具、流程设计的5个主要解决方案、流程管理的8大原则等非常适用的流程管理理论和工具，具有一定的实战性和操作性，也为我行流程管理下一步工作提供了新的思路。

学员向周老师提问

周老师幽默的语言、颠覆性的观念和实用的工具表单、培训场上活跃的案例讨论给参训人员留下了深刻的印象，看看小伙伴们都有哪些收获和建议吧。

课后交流

零售业务部    刘文峰  “华为真正神圣不可侵犯的是流程，所有流程指向客户需求”，这是我参加《长沙银行流程诊断、评价与优化》印象最深的、感受最深的一段话。通过这次学习，更深的了解到流程管理最主要的目的就是要依靠客户拉动，实行全流程贯通，提供真正的“端到端”服务，有效降低人工成本、财务成本、管理成本、运作成本等相关成本。将之与我行客户阶层来看，我行的客户有两个阶层，第一层是分支行直接面对的客户，而第二个阶层是总行面对的分支行。随着日趋变化的市场环境，要求我们时刻倾听客户声音，更加关注客户的需求和满意度，评价、优化和完善流程，明确职责和分工，为客户提供快速、正确、便捷的服务。

户服务部  

孙 X

客户服务部    孙 X:周老师的授课热情洋溢、幽默生动、充满智慧，通过案例的方式分享了华为等许多优秀企业在流程管理中的最佳实践。明确了流程管理对企业发展的重要性，讲授了企业流程管理的方法，能够近距离的聆听周老师的教诲，使本人收获颇丰，获益匪浅。

所谓天地有大美，于简单处得，流程管理就是将企业管理中复杂的事情简单化，标准化，流程管理要纳入我们工作的各个环节中，要真正形成一种常态化工作。“先僵化、后优化、再固化”，流程管理不仅是一种工作方法，也是一种工作管理思维。流程优化，我们一直在路上。

合规管理部  周 X

合规管理部    周 X:有幸参加了董事会战略委员会办公室举办的《流程诊断、评价与优化》培训，通过此次培训，可以说是学习了新观念，开拓了新视野、提升了新能力，对今后的工作也有了新思考。

制度流程梳理是我们部门近年来一直主抓的一项重点工作，旨在通过梳理进一步改进优化制度和流程，在风险管控到位的基础上提高工作效率效果。但在具体的实施过程中，我们感觉到困难重重，主要是尚缺乏对全行制度流程优化有效统筹的方法，内部的沟通协调耗费了大量的精力还达不到理想效果，而周老师的课程为我们带来了一场头脑风暴，起到了答疑解惑的效果，流程怎么优化、由谁来优化、怎样激发优化团队的积极性等，这些方法论都可以运用于制度流程梳理工作之中。相信在我们共同努力下，“流程强行”这个目标将加快实现。

风险管理部    赵 X:本次课程启发很多，管理流程再造就是要彻底打破原有的行政层级，建立上下互动，横向联动，互为制约，互为因果，自行调节的“自组织系统”。因此，管理流程再造是涉及全行所有业务条线、所有部门、所有人员的事情。

具体到风险管理流程来看，风险管理流程是贯穿于银行的各项业务流程之中的。银行的业务流程是由一系列的活动构成的，这些活动是业务流程的基本构成要素。每一个活动，都是通过信息、资源、资本或人力的输入，在某种规则的控制下，通过特定的变换转化为输出结果的。一系列的活动串联成流程，流程之间相互影响，最后构成流程银行的总体。而对业务流程的分解，有利于流程银行的风险控制管理。在流程银行的建立过程中，也需要从风险管理的视角出发，对现有的业务进行根本性再思考和彻底的再设计，消除原有的各种风险因子，利用先进的信息技术以及现代化管理手段，加强业务流程的可靠性，并将风险管理流程和业务流程有效融合，实时的进行风险监控、识别、量化、报告和缓释。

将风险管理流程作为一项支持性的经常活动，将风险管理流程与银行业务流程作为一个整体进行考虑，在流程的再造过程中，对每一个流程活动进行风险的评估与分析，对每一条业务流程都无遗漏的就行风险控制。同时，实时地对来自客户和外部市场的风险进行检测，将市场风险、信用风险、操作风险等不同风险类型综合考虑，将外部因素也纳入考虑范围内。另外，有一些业务流程是跨行间进行的，对于这样的流程也要注意将风险管理寓于其中。由此可见，流程银行的建立，要从根本上将风险管理通过流程这条主线联结起来。将原来分散化、相关性弱的风险监控、识别、量化、缓释和报告通过流程连接起来，使流程银行的操作风险管理成为一个反应及时、动态敏捷的立体网络。

运营管理部   冯 X

运营管理部   冯 X:通过学习使我“脑洞大开”，对制度和流程定义及之间的关系有了新的理解，对制定、优化流程的重要性有了新的认识，从而启发了我工作的新思路，这是一次让我有了更广阔视野的培训，让我受益匪浅。

运营管理部    苏 X

颠覆“制度先行”理念，受益非浅。

运营管理部  罗XX

周水根老师的《流程诊断、评价与优化》给人耳目一新之感。

感悟一：

制度与流程是怎样的关系。站在人性本善的角度，制度因流程而产生，流程是灵魂；你不执行流程，就用制度惩罚你；基于流程成立公司，流程是大局，制度是局部。制度与流程的关系，就像是堤坝与河流的关系，不要一味的加高加固堤坝，梳理河流，保持河流通畅不失为更理想的方法。

感悟二：

让流程里的人来优化流程。所谓流程团队，无外乎三种人，一是销售人员，二是做方案人员，三是将方案变为可实现的人员。让一线直接呼唤炮火，让所有流程指向客户（内外部客户）需求。丰田的工人发现流水线上有次品，有停拉的权利。停拉之后逐级上报，启拉的权利在厂长。那么，我们可以将什么样的权利下放到柜员、到结算监督员、到分行和直属支行呢？感悟三：没有业务支撑的流程没有存在的基础。基于此，管理流程服务于业务流程，运营集约化管理中人员的管理，我们要充分考虑好，条线统管后，之前由柜员承担的零售业务指标，怎么办？评估不同网点的储蓄量，分配网点零售指标，柜员参与所在网点的零售活动，是否有效果？ 一天的培训，留给我们深深的思考……

我行将采取阶梯培训的方式为基层员工、骨干、管理者、高管开展有针对性的流程管理培训。继11月份在运营条线推出流程优化基础知识普及培训后，后续还将分批组织骨干们的管理工具学习、高管的倡导者培训等。