核心提示：由于普药是在病人中及临床上广泛使用的常规药品。它们通常都具备同一特征，如技术含量低，市面上有多家企业生产销售，而且该类药物进入市场也比较容易，且价格低廉，在普通患者与临床上已经形成了固定的用药习惯。所以，在过去的多年时间中，普药营销由于营业额大、利润低、业务员收入也较低，不受业界待见，被戏称为“搬运工”或“卖大葱的”，处于医药营销的底端。而且市场上很多普药产品又是不盈利的，厂家

“赔本兼吆喝”，不做，丢失销售规模和市场份额，继续做，卖的越多赔的越多，境地极为尴尬。这既反映了行业的真实情况，也反映了企业低效

　　由于普药是在病人中及临床上广泛使用的常规药品。它们通常都具备同一特征，如技术含量低，市面上有多家企业生产销售，而且该类药物进入市场也比较容易，且价格低廉，在普通患者与临床上已经形成了固定的用药习惯。所以，在过去的多年时间中，普药营销由于营业额大、利润低、业务员收入也较低，不受业界待见，被戏称为“搬运工”或“卖大葱的”，处于医药营销的底端。而且市场上很多普药产品又是不盈利的，厂家

“赔本兼吆喝”，不做，丢失销售规模和市场份额，继续做，卖的越多赔的越多，境地极为尴尬。这既反映了行业的真实情况，也反映了企业低效、低利、低增长的成长困境。

　　近年来，也因有越来越多药企加入了药品市场这个大家庭，使药品市场逐渐地庞大起来。对于大多数销售普药的企业，正利用市场的普药销售团队和通过各种推广方式进行销售工作。同时也标志着普药营销的竞争也越来越激烈。无怪乎许多普药企业营销人员感慨说：“正是因为普药太普通，销售才不能普通。”所以，根据当前形势，普药企业想要在营销中成功就必须在普药营销中跨越关键的“三重考验”。

　　一、挖掘与规划：产品突破

　　作为很多普药销售人员，在运作普药销售时，经常运用的办法就是把产品目录直接拿给经销商的采购人员看， 让他们直接去选，

选的结果往往在很多时候不理想，这是一个普遍的现象，但实际情况并非如此。普药公认的东西并不是所有的人都懂，并不是所有人都知道，问题的关键在于我们是不是很深入的去挖掘，挖掘作为产品自身存在的卖点，生产工艺，所采用的原材料，获得的权威部门的认可，生产人员的学历和经验等等诸如这些的东西，其原理同样类似于挖掘厂家自身的卖点一样的性质。尤其对于存在一定价格障碍的普药产品的销售，卖点的挖掘有时候非常关键，关键是作为销售人员要深入的去挖掘。

　　同时，普药企业的典型营销问题还在于缺少科学的产品规划，恰恰相反，普药产品往往就是由于缺少规划而没有做大。而且，普药产品一般在产品力上大都没有什么特色，反而更需要规划，没有科学合理的产品规划，就没有普药产品营销上的突破。普药企业产品线规划的终极目的是为了形成特色产品线和渠道品牌。鉴于大多数普药企业的规模都不大，走小而精的专业路线就尤为重要，用市场营销里的一个理论就是小企业应该做市场的补缺者。具体就是通过规划和发展普药企业的特色产品线，从而在某一治疗领域或者剂型等方面是突出特点，实现差异化的竞争力，如小水针剂企业、外用栓剂企业、中药补血类企业等。

　　为使普药产品营销有效突破，普药产品也要分门别类，找出自己的市场产品、维持产品和利润产品。市场产品依据普药市场和普药产品的具体特征，走低成本路线，占领市场，形成一定的市场规模和普药品牌。维持产品属鸡肋产品，虽没有大的发展，但依然可以摊薄生产和销售成本。利润的产品即业内人士经常提到的新普药，但往往难以形成规模。多数普药企业走进了“有利润的产品没有规模;有规模的产品没有利润”的怪圈，打破这一怪圈，需要调整营销政策。

　　二、互利融合：模式创新

　　近些年来，医药企业以及医药招商网站源源不断的建立，这让普药营销的路途稍加容易。但各大普药企业要想在医药市场中有自己的一席之位，就要在模式中勇于创新，争取为自己的企业带来更好的发展。不少普药企业的营销模式原始粗放，两个极端一是“无模式”可言，就是商业底价放货回款，还有就是“多模式”共存，但都没有掌握每种模式的精髓。而普药企业的主要医药招商代理模式基本上都在渠道上，进行深度分销、渠道下沉和渠道优化等，要进行普药模式的创新，就是要独创自己的模式，才能在普遍存在模仿的市场形式下实现差异化，并超越自己的竞争对手。对于普药企业的主要使用的营销模式中，普药分销模式促销模式

、直供模式来讲，对渠道的掌控能力是渐近的，分销模式是基础，

促销模式是提升，直供模式是创新，没有哪种模式是绝对的好与不好，根据不同特征的企业和产品，不同的模式各有利弊，可以交叉也可以互补。

　　但传统药企的普药招商代理工作都是围绕几个耳熟能详的“大路货”进行激烈的渠道争夺，且手段单一(打“价格战”)，结果往往没有赢家。过去卖普药，业务员只盯着对接的几个商业公司，任务是进货回款，手段就是“价格战+感情交流”。而就目前来说，大部分商业公司已不满足于充当搬运工的角色，也在寻求转变，渴求赢利产品。因此，企业在与商业谈判时就可以把通路产品的进货品种、数量与提供赢利产品的种类、数量相结合，不但争取了主动权，也与商业公司结成了利益长期一致的紧密型战略同盟。

　　因此，普药企业的营销模式在创新中就要回避正面战场的短兵相接，打迂回战，从卖普药的转变为编织基层营销网络，视野开阔，市场也会广阔起来。在思路转变的基础上，普药企需采取通路品种与赢利品种交替的政策，借通路品种编织广阔而稠密的销售网络，根据各地招标形势和结果，用通路品种优惠的政策，通过一、二级乃至三级商业进行广覆盖。再把赢利品种注入到这个网络中，使之以最快的速度到达终端。这样做还有一个好处在于，两种产品可以互相促进。

　　推广强化：职能升级

　　如今，普药企业进行普药推广都具备着产品认知度高且产品教育需求不大的特点，在各种市场产品推广会上，产品的知识培训都知识走走形式，而真正需要对产品有一定认知需求的客户不多，所以导致泛泛的产品推广只会增加客户的视觉和听觉的疲劳，不能达到会议的推广效果，还浪费时间。普药的推广强化则势在必行。进行产品推广强化就要化被动为主动，进行产品聚焦、渠道聚焦，打造强势产品和渠道品牌，利用渠道的力量进行积极性的推广并带动其他普药产品，形成一个规模效应。为实现以上推广效应，就必须使人员、组织、管理等职能升级，从而实现其“反哺功能”。

　　成功推广普药的药企，“反哺功能”在于强化市场职能部门，而职能部门的管理强化，就需要普药企业真正实现

“人”的突破。如何打造一支“善学习、能打仗、会打仗、打得赢”的普药营销生力军是当务之急。普药企业的市场部职能普遍较弱是业内“通病”，因为普药的特色产品并不多，绝大多数普药企业认为不需要在产品卖点的挖掘上下多大功夫。但需要明确的是，普药企业的市场部功能不同于处方药和OTC企业，他们侧重于产品定位和品牌推广，而普药的市场部职能应侧重于渠道，包括价格和促销等。普药企业的另外一个推广职能问题是销售队伍没有“腰”部力量，实现区域管理的职能。而人员量化管理是普药人员管理的关键，指标明确具体，如开发一、二级商业的数量，促销会的次数，维护终端的数量等都可作为市场职能部门优化管理的考核指标。再通过具体的提成奖励措施，使新老产品销售紧密结合，利润产品靠市场产品打开市场、增加销量，利润产品维持商业渠道的畅通又为市场产品增大规模，形成良性循环，从而跨越普药营销关键的“三重考验”。