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邱明俊:让你成为内部绩效专家-绩效管理操作实务
2016-01-20 18393
对象
推行绩效管理半年以上;具有一定的绩效管理理论基础(如了解基本方法、流程等);在推行绩效管理方面存在问题与困惑的管理者。
目的
1、正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2、全面了解推行绩效管理的运作程序及设计方法 3、掌握推行绩效管理的工具和方法 4、了解绩效管理体系
内容
互动:检验你的绩效阶段 第一讲 “用心”理解绩效管理 思考:我们有没有绩效管理 一、什么是绩效管理 互动:绩效管理到底是怎么一回事? 二、绩效管理五大前提 思考:不同的企业文化对于绩效管理的影响 三、绩效管理大流程 介绍:我们的绩效之旅 四、绩效管理成功的关键 责任分工:直线经理是本区域绩效管理第一责任人 五、绩效管理的难点在哪里? 案例分析:大业公司的绩效管理问题在哪里? 六、绩效管理能为企业带来哪些价值? 思考:推行绩效管理对各级管理者有哪些好处? 第二讲 依据公司战略进行目标分解 一、如何解析公司战略 问题:没有战略怎么办? 介绍:解读战略应知的三种工具(平衡计分卡、战略地图、KPA) 二、依据战略进行目标分解 分享:目标分解会及召开程序 三、以价值树法对目标进行有效分解 分享:目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态  年度绩效管理目标的分解  季度绩效管理目标的分解  个人绩效管理目标的落实 现场演练:定量类(净利润指标)与定性类(管理指标)目标分解 现场演练:建立纵向与横向目标体系 目标管理实战问题:两种方法对于目标分解的心里影响(被考核者心里与程序公平)  目标是否可调整?  目标变化了怎么办?  如何获得员工的认可?  多少条目标比较合适?  如何获得领导的支持?  下属不跳时,怎么办?  如何获得各部门的支持?  如何判断目标合理不合理?  员工只关注考核目标怎么办?  超出目标计多少分,没有达到扣多少分? 第三讲 如何设计科学合理的绩效指标 一、KPI指标设计部分 1、战略类KPI指标 2、目标分解类KPI指标 分析:各分子公司、事业部KPI 3、职能类KPI考核指标设计 演练:8+1法建立KPI绩效指标库 练习:找出每个KPI指标的关键绩效因素 介绍:3次加权平均法与PERT取值法 二、任务类考核指标设计 三、能力素质类考核指标设计 四、问题类指标如何考核 五、技术岗位绩效指标设计 六、依据自己公司行业特点,设计科学合理的绩效指标 案例展示:某集团企业指标设计不合理带来的问题与麻烦 第四讲 绩效反馈与辅导 一、试行制度反馈 二、针对绩效考核指标反馈问题 三、工作执行反馈问题 四、每日/周反馈问题 五、数据反馈 六、问题统计分析反馈 成功分享:志高空调的教练式绩效辅导 现场演练:针对下属绩效进行辅导、指导与教导 第五讲 不可缺少的绩效面谈与改进 一、什么是绩效面谈 二、绩效面谈应该怎么谈? 1、绩效计划沟通 2、不同性格的人怎么谈? 3、与不同象限的人怎么谈? 4、用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈 5、绩效会议的沟通 实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开? 6、年度的绩效面谈 案例研讨:张经理为何在面谈中狼狈不堪 三、绩效改进—绩效提升的关键 1、绩效改进的几个要点 2、绩效改进中如何进行统计分析 3、不要让你的绩效指标一错再错 分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系 4、表单改进 5、量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做? 6、做好面谈记录 第六讲 绩效考核结果的运用 一、人员的甄选 二、培训规划的制订 三、与考核匹配的薪酬 四、绩效工资的分配 分享:绩效与薪酬的接口,绩效的关节点 五、能力的提升 六、员工晋升决策 案例研讨:大业公司的末位淘汰 第七讲 绩效管理咨询全案展示 一、绩效表单的填写 现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表 二、绩效制度是怎么做出来的 三、完全绩效手册 成果展示:某企业绩效管理手册 第八讲 不同行业绩效管理体系 一、化工 二、房地产 三、制造业 四、软件行业 五、金融行业等 六、本企业所在行业 课程总结、现场互动与问题解答 第九讲 绩效实施中的实战问题、推行技巧及关键点 一、绩效实施中的实战问题 1、项目制如何考核? 2、研发人员如何考核? 3、后勤类人员如何考核? 4、如何避免凭印象打分? 5、如何保障数据真实性? 6、定性的指标如何考核? 7、考核形式化了怎么办? 8、与工作时间冲突怎么办? 9、无法关注考核的过程怎么办? 10、成绩如何激发各部门的参与? 11、如何保障申诉机制的有效性? 12、都很优秀,如何评出较差的一名? 二、绩效实施关键问题 1、绑定利益的关键点及注意事项 2、目标分解的关键点及注意事项 3、绩效考核证据及数据的关键点及注意事项 介绍:绩效管理简单、量化、细化与申诉机制 4、主观偏差与时间冲突的关键点及注意事项 5、日常考核与年度考核结合的关键点及注意事项 6、绩效评估中出现的中庸及平均化的关键点及注意事项 7、强制分布的两种方式:强制比例与强制数量法的实施 8、360的动用关键点及注意事项 案例:中国电信消除360度误差的心得体会 9、对于不能量化岗位的考核关键点及注意事项 介绍:大业公司办公室主任的考核 10、如何平衡各部门间的得分差距 案例分析:用“拉差法”平衡部门之间得分 讲解:用标准差法防止经理人“打高分轮流做庄” 三、绩效推行拿来就用的12个技巧 现场演练:绩效推行计划 现场演练:绩效管理推行办法
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