一、变革的类型

         在变化的世界里，只有聪明的公司才能存活下来。

       杰克.韦尔奇说过：“我深信，如果公司内部变革的速度赶不上公司外部变革的速度，失败就是不可避免的，唯一的问题是关门大吉的时间。”

       在当下，中国国家经济结构发生变化，产业政策发生变化，IT技术、互联网技术、移动智能终端技术、3D打印技术、新材料技术等极大地影响着企业。如互联网金融的出现，支付革命，严重影响着传统银行。电子商务改变着人们消费习惯。尤其是互联网思维正颠覆着社会原有的运作秩序。

    200年传统的管理理论基石是亚当·斯密的分工理论，论分工里面把小作坊变成了现代企业，由此产生三位古典管理先驱：第一位是泰勒管理，今天所在的生产线；第二是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出科层制；第三个是法约尔，他提出的一般管理理论。但是现在在互联网时代这些都被颠覆了。

      互联网时代，企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。另外一个是去中心化，互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。另外一个是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球是我的人力资源部。这是原来一般管理理论在今天也并不适用了。所以这一切都给我们带来非常非常大的变化

         通常情况下，组织发动变革的主要原因是因为新技术的挑战、新竞争对手的出现、新的市场空间的形成或者是一些新项目（主要目的也都是为了克服组织发展的障碍或者提高组织运作的水平）的推动。一般来说，组织变革可以分为以下几个类型：

1、结构变革

      在进行结构变革的时候，组织的领导者们通常会把整个组织看成是多个功能环节的组织，我们称之为“机器”模式。在变革过程中，在咨询顾问的帮助下，组织的高级经理人员的主要目标就是对整个组织的功能环节进行重新配置，从而产生更大的绩效。结构变革的组要形式有合并、收购、整合以及功能环节的精简。

今年以来，这类结构变革，在中国频频发生。如腾讯将电商整合入京东；餐饮企业湘鄂情剥离主业，跨界并购环保企业、进入互联网企业等。

2、成本消减变革

      在进行这种变革的过程中，管理者的主要目的是削减组织中那些不必要的活动或者是通过其他办法尽量压低整个组织的运营成本。当时距艰难，许多在平时没有引起注意的低效率活动或业务都很可能成为被削减的对象。

       如杰克.韦尔奇在通用电气的改革。

       在1981年时，通用电气公司大约只有150个左右的企业在市场" href="https://www.hudong.com/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA" target="_blank">市场上是屈指可数的，其中包括照明、电力系统和电机。通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气公司的收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇为此忧虑不安。

       为了全力以赴迎接新挑战，一个至关重要的举措就是对通用进行重组变革。

       1981年10月，韦尔奇向通用电气公司的120位公司主管官员讲话，在严厉的抨击之后，韦尔奇列出改变通用电气公司的议程。他指出：不许再有官僚制度的浪费，不许再在有欺骗性质的计划和预算，不许再有逃避困难的决策。韦尔奇警告大家，任何企业如果无法维持第一或第二，将会被踢出通用电气公司。

       1983年韦尔奇终于不顾重重反对，做出决断，放弃通用的家电事业。放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇，对于通用电气的员工来说，实在是痛心之极。自从通用电气公司于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成为通用电气公司标志之一。在通用电气公司生产的电熨斗、时钟、烤面包机、果汁机、咖啡机和吹风机上——是远溯到爱迪生时代的美国传统与荣耀的标志——曾经一度被视为美国现代家庭的象征。通用的小家电电事业确定为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。

       “去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万人。”2014年6月13日—14日，海尔首席执行官张瑞敏在出席沃顿商学院全球论坛时自曝裁员计划，称今年裁员会在去年的基础上继续进行，且对象主要是中层，原因是制造业务的智能化减少了用工数量。

          近年来，张瑞敏不断强调要用 “互联网思维”改造制造业，以达到“智能无人化”的制造环境。除了海尔，各大家电企业均在缩减用工量。早在 2012年底，富士康就开始在生产线上推广机器人。并表示到2014年要制造30万台机器人，用来取代生产线上单调、重复性高、危险性强的工作。目前京东方北京的8.5代线面板工厂中已经启用大量机器人操作员。

3、流程变革

      流程变革是改变组织成员的作业方式。其实我们每个企业或多或少都经历过一些流程变革。比如说，搞ISO9000品质管理时，强调品质控制流程；实施ERP时，极大地改变了以往的作业流程和方式。实现OA办公自动化是，改变了财务审批流程。实现CRM时，改变了客户服务流程。流程变革的主要目的是加快流程速度，提高工作效率，降低运作和成本，同时减少工作失误。

4、文化变革

        这些变革主要是针对组织中的“人性”的一面。比如说，整个企业的作业方式，或者是企业管理者与员工之间的关系等等。在进行某些文化变革的时候，企业的管理方式很可能会从命令-控制型管理逐渐转化为参与型管理；或者是将整个公司的管理方式由以内为主的“产品推动”型转变为以外为主的“以客户需求为导向”型。

         任何一种变革都将是一个极其繁琐的过程，而且它们取得成功的概率通常不会太高。

二、变革的方式

         虽然变革的类型有很多，但通常情况下，驱动企业发动变革的原因主要有两个：出于短期经济因素的考虑，或者是为了提高组织的长期能力。哈佛商学院教授迈克尔.贝尔和尼汀.诺瑞亚分别用“E理论”和“O理论”来描述两种变革。

1、E理论：出于经济因素的考虑

         E理论变革的主要目标就是在短期内尽可能快速地提高股东价值。这种价值常常通过现金流状以及股票价格来衡量。

          引发这种变革的主要原因往往是财务上的危机。为了提高股东价值，E理论的支持者们常常会采取一些能够在短时间内提供现金流以及股票价格的手段，比如说，精简人员，变卖资产或者对组织的业务单位进行战略重组等等。通用电气的杰克.韦尔奇削减员工25%以及后来的“要么在你的市场中数一数二，要么就退出该市场”的战略都是E理论变革流程的具体体现。

         根据E理论，公司没有终身雇佣，根据员工表现进行奖励，凡是不产生价值的部门或个人都是被裁撤的对象。

         在进行这种变革的过程中，组织变革领导者经常采用的方式往往是通过公司的高层以及执行团队自上而下发动进行的。发动E理论型变革的领导者通常会把公司的各部门、运营单位及其员工看成公司战略棋盘上的棋子，可以按照自己的想法进行布置，甚至放弃。

         在这类变革中常常需要顾问为领导提供建议；战略顾问提供选择方案；投资银行专家就资产变卖或并购提供意见；人力资顾问则处理棘手的解雇员工的问题。

2、O理论：出于提高组织能力的考虑

          发动O理论变革的组织主要目标就是为自己的组织文化注入新的活力。

            发动种类变革的主要原因往往不是财务上的危机，而是想通过个人和组织层面的不断学习来提高整个组织的运作能力。20世纪80年代早期当惠普公司陷入停滞状态的时候，它并没有采取削减员工的方式来降低成本，反而决定减少官僚机构，给运营单位更大的自由空间。

          根据O理论，员工对组织的使命感至关重要。

          进行这种变革时，领导所采取的方式是鼓励人们参与到组织变革中去，并以此让员工养成一种能够维持变革的行为和态度。

3、什么是最适当的变革方式

        现在正处于一个变革的时代，如果你的公司正在考虑进行某种变革，你会提出一个问题：我到底该采取哪种变革方式呢?

         研究表明，这两种变革方式，没有哪一种能够保障绝对成功。各有成功或失败的例子。“许多能够有效地将两种方法综合使用的企业都取得了巨大的成功，在提高生产力的同时卫组织带来了巨大的经济回报”。杰克.韦尔奇在通用电气的改革是成功的典型。从某种意义上来说，通用电气的做法可以理解为：先通过裁员和整合巩固企业的“硬件”。一旦这部分工作完成，管理层就开始把注意力更多的地转移到了“软件”——企业员工本身上面。