刘秀光：中国中大型企业、中小型企业集体患上“产品推销模式综合症”，他们的经营模式迫切需要从“产品推销模式”向“战略单品运营模式”转型。


　　那么，该如何转型呢？


　　我们要从他们各自所处的市场地位以及自身需求出发，来寻找转型的解决方案。


　　“玉不琢，不成器”。一家企业，要想成为一家经营稳健、拥有强势市场地位的优秀企业，必须经过二次以上的创业经历和产业周期的磨炼。


　　一般来讲，企业在第一次创业阶段，是求生存阶段，是对经营经验、资金、渠道基础和团队的积累。这个阶段，大致需要5-6年的时间。


　　挺过了这个时间段，说明这个企业在整个经济大潮中找到了自己的位置，有它存在的价值，它就算基本活下来了，只要不出大的方向性错误，它还是能够活下去的。


　　到了七八年甚至十年左右，企业又走到了另一个更高的坎。如果跨越过去了，那么，这个企业就能展翅高飞。如果跨不过，它就依然还是个体户，依然要为一日三餐而终日奔波。


　　我们把这个阶段，叫做企业的第二次创业。二次创业与第一次创业不同，其目标是定战略、做格局、上台阶，完善企业战略格局、经营格局和管理格局。二次创业，其本质是企业发展到一定阶段后所进行的战略转型，即在第一次创业所积累的基础上，进行战略布局、经营管理系统和人才团队的全面升级，打造全新的经营模式。


　　“在别人止步的地方，起步”，二次创业，我们的企业必须先给自己来一个革命。如果还老是抱住以前成功的经验死死不放，还希望继续过以前那种日子，那这样的企业注定必死无疑。


　　中小企业寻找机会做大，就是在经历了初次创业阶段之后的第二次创业。中小企业的第二次创业，其突破口在于品类创新和战略单品突破。


　　中大型企业发现了消费需求的升级，并为之创造出战略单品，这是中大型企业的第N次创业。与中小企业一样，中大型企业的第N次创业，其突破口仍然在于品类创新和战略单品突破。


　　中大型企业升级做强，需要“机会核裂变”和“品牌核聚变”


　　中大型企业要实现从“产品推销”到“战略单品运营”经营模式的转型，是一个企业自身需要和市场环境要求，两个方面相互作用的结果。


　　1、聚焦战略单品经营，需要“品牌核聚变”解决方案


　　从企业自身需要来讲，中国很多中大型企业，采用的是典型的以牺牲利润换取规模的产品推销经营思维，他们“产品推销模式”所表现出的“有规模，没利润”、“有数量，没质量”、“有品牌，没有品牌溢价能力”等三大病症，其本质都是企业大而不强的外在体现。


　　“有规模，没利润”、“有数量，没质量”，其核心原因是因为企业技术研发薄弱，缺乏战略单品；没有战略单品，企业就缺乏品牌这个战略控制手段，缺乏对价值链的掌控能力。


　　一个缺乏战略控制手段的企业，就好像一艘漂亮的航船，虽然船体庞大，但是船的底部却有一个漏洞，会使船很快地沉没。


　　一个缺乏战略单品的企业，就不具备强大的市场竞争能力，难以做到可持续发展和基业长青。


　　“有品牌，没有品牌溢价能力”，说明企业品牌虚弱、大而不强，在行业中没有强势的品牌地位。


　　而中国众多品牌所表现出的产品同质化、品牌定位雷同、品牌文化大同小异、品牌诉求空洞无物，这些表征都在证明着中国品牌的大而不强、品牌空心化、知名度大而美誉度/忠诚度不高。


　　就象社会上的一部分有钱人，只看重钱，而完全忽略其他方面，所以经常被人形容为“穷得只剩下钱了”一样；我国的很多品牌，缺乏战略单品的支撑，缺乏打动人的品牌文化与内涵，穷得只剩下知名度了。


　　品牌缺乏战略单品的支撑、缺乏核心能力、大而不强、有知名度而没有美誉度，给企业带来的结果就是“有规模，没利润”、“有数量，没质量”、“有品牌，没有品牌溢价能力”，让企业时时处于低利润、以量取胜、弱不禁风的尴尬境地。


　　随着近几年生产成本和人力成本的急剧上升这股狂风的到来，将使本就利润微薄、不胜风吹雨打的企业雪上加霜、老态毕现。


　　因此，对于那些已经在本行业或本品类取得销量规模优势的中大型企业，对于那些已经初步具有战略大单品雏形的中大型企业，为了避免上述弊端，从企业长远的可持续发展的角度来讲，他们有必要展开从“产品推销”到“战略单品运营”经营模式的转型，将企业的经营重心转到聚焦战略单品经营上来。而要聚焦战略单品经营，首先应该聚焦于对战略单品的持续创新、做大和为品牌增添附加价值，让品牌由大变强、年轻起来、魅力起来。


　　这个对战略单品的持续创新和品牌附加价值化的解决方案，就是本书所要阐述的“品牌核聚变”品牌体系解决方案。


　　2、消费需求结构升级，需要“机会核裂变”解决方案


　　中国经过三十多年的改革开放，一个最典型的特征就是形成了社会层级，由此带动了消费层面的多极分化。前三十年，满足了消费者从无到有的需求，所以也就造就了众多以规模取胜的企业。


　　而随着物质的极大丰富，消费者不仅仅满足有，更需要好，消费者从有到好的需求开始抬头，各个行业的产品开始升级，总量也日渐扩大，中高档产品的市场需求正处于上升期，远未被满足，购物的分化也才刚刚开始。中国市场正迎来价值最大化的浪潮，规模最大化的机会已经失去，价值最大化的机会才刚刚开始。


　　而对于中国经济改革开放的发展步伐来讲，我国的改革开放已经进入了攻坚阶段，内部外部都必须再进行改革深化。正是在这样的大背景下，按照国家十二五规划，中国新一轮的经济增长主要是源于内需拉动，形成消费、投资和出口三驾马车的重新排序。国家的任务是将更多地来提供消费、促进消费，使消费能够成为拉动国民经济增长的重要力量，鼓励消费升级。


　　中国经济新一轮的增长，主要就是源于消费结构的升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行、健康、环保、享受阶段升级，即从必需品向享受品、从温饱型向发展型、从物质向精神、从健康品向时尚品、从时尚品向奢侈品的消费创新和升级。


　　中国市场可能有四个方面的消费结构性升级值得关注：


　　第一，是关注中国正在不断崛起的城市新富市场。按照预测，截至到2009年，中国城市新富家庭预计将突破2100万。到2015年，中国城市新富家庭预计将突破2700万，这将带来巨大的奢侈品、高档消费和休闲娱乐消费市场。我们以奢侈品为例，金融危机以来，全球奢侈品消费在2009年将下降10%，但同年的中国奢侈品市场却上升了7%。2009年前三季度，BMW汽车品牌在中国销量就增长32.2%，达59460辆（2008年同期：44980辆）。


　　第二，是从现有的一二三线市场的大众消费中寻找产品升级换代的机会，比如住房、家电、汽车等耐用消费品的升级消费；2009年，中国汽车销售量高达1364.5万辆，同比增长46.15％，一举成为世界汽车产销第一大国，就是明证。


　　第三，是向下走，中国庞大的县域和农村市场存在巨大的新产品品类的空白，一些在城市中流行的产品在这些市场普及率还比较低，县域和农村将是下一个亿万级的消费市场。纳爱斯、隆力奇这样的企业，就创造了在三四级市场的销售奇迹。


　　第四，是深度市场细分。在中国新富市场与媒体研究数据库中，将中国新富细分为政府高级官员、政府中层及一般公务人员、专业技术人员、企业主、个体户、金领、精英白领、普通白领、销售先锋等9大群体，这9大群体在消费心理、消费欲望、消费偏好上都是有差异的，完全可以成为企业值得关注的细分市场。除此之外，目前处于85后和90后的大学生市场也是企业可以关注的细分市场，这一市场每年的市场规模在3000亿元人民币左右。


　　我们以日化行业近些年的变化，来深入地领略一下这个消费升级现象的猛烈程度：


　　据家乐福、大润发、屈臣氏等渠道2012年的销售统计数据显示，巴黎欧莱雅因为男士护理和洗发水品类发力，销售略有增长；卡尼尔销售同比持平；妮维雅因为推出20元左右的低端产品，反而导致销售额下滑15%，在屈臣氏华中大区化妆品牌的排名下降到第10名左右。


　　“从华中市场现代零售渠道总体销售数据来看，大众类化妆品类总体销售大约下滑了15%左右，外资品牌也未能独善其身。”


　　外资大众类化妆品牌在商超渠道的表现不尽如人意，本土日化品牌在这一渠道则更加惨淡，近几年在商超渠道表现不错的多个本土大众品牌销售均出现严重下滑，甚至有被迫退出的可能。


　　在这场消费升级导致的零售变革中，与现代渠道呈现相反趋势的是，百货店业态伴随着中高端品牌不断入驻，销售额节节攀升。根据对济南银座购物中心、无锡八佰伴百货、南宁梦之岛和西安世纪金花购物中心2012年1-9月份化妆品销售统计显示，雅诗兰黛、兰蔻、娇兰、香奈儿、Dior等众多高端进口品牌销售额均在1000万元—3000万元左右，销售增幅大多在20%-35%，多个高端百货店上半年化妆品总体销售增长20%以上。


　　与此同时，一些本土品牌及日韩品牌被迁往偏远区域，销售明显受到影响，佰草集在某百货今年销售下滑40%，玉兰油、巴黎欧莱雅、倩碧、羽西等中档品牌业绩也均有20%-30%的销售下滑。


　　我们所列举的日化行业消费升级，只是中国万千消费升级中的沧海一粟。可以这样讲，中国新一轮消费升级的大潮已经滚滚而来。


　　市场升级就是机会。是新战略单品颠覆市场、行业重新排座次的机会。


　　中国作为新兴大众市场，在整体消费板块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不够成熟的特征提供给企业的机会。


　　市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级或市场升级就是企业的机会。


　　比如：电视机行业就曾经经历过黑白电视、彩色电视、纯平电视、背投电视、平板电视、高清电视等等升级换代的过程；影碟机行业也经历了VCD、DVD、蓝光碟机时代……


　　面对消费升级的大趋势，作为企业，该如何抓住这种消费升级的市场机会，以帮助企业进一步做大，并做强？


　　当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。因此，作为中大型企业，虽然自身的品牌大而不强，也可能仅仅是行业的跟随者，而不是领导者。但是，企业有必要避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，从价值核变角度而不是规模角度，以创新者的全新形象出现，并依靠战略单品创新为市场切入点，一举重新颠覆和重新定义本行业，彻底改变消费者的固有心智……


　　这种以消费升级为创新基点，利用战略单品创新开创出一个新品类，并持续对战略单品进行开发、培育与引爆的品牌模式，就是笔者为中大型企业转型升级所提出的“机会核裂变”品牌体系解决方案。


　　当别人只看到表象的时候，你已经看到表象背后的规律；


　　当别人只看到现在的时候，你已经看到未来；


　　当别人只看见球现在所在的地方的时候，你已经看到球将要去的地方；


　　当别人只感受到市场在变化的时候，你已经开始行动……


　　准确把握消费升级调整周期竞争规则的变化，先一步发现行业发展趋势，并做出反应，率先实现从“价格”到“价值”、从“数量”到“质量”经营模式的转变，这是大中型企业适应消费升级趋势而做出的转型升级做强的迫切需要。


　　只有那些及时调整品牌结构，创新战略单品，淘汰低利润产品，将资源集中在更有发展潜力的战略单品上，引进创新型战略单品和中高端品牌定位的企业，才有可能跟得上这一轮消费升级的大趋势。


　　中小企业寻找机会做大，需要“机会核裂变”解决方案


　　中小企业与大型企业相比，总有很多不如意的地方。所以，不能与大型企业比大、比阔、比资源多，只能跟它比发现机会的眼光，比抢占机会的速度，比先发优势。


　　中小企业一旦形成在某一市场空白点的先发优势，中小企业就有了从小到大的可能。


　　对于实力弱小的中小企业而言，营销的规律首先就是要去寻找市场的空白点，市场空白点就是“机会”，我们首先要去“发现机会”。


　　企业没有找到机会，做营销就象在平地推动木头和石块那样，用了九牛二虎之力，木头石块却静止不动，正所谓“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止”。


　　而一旦找到机会，就好象从千丈高的山顶往下推圆石，千钧之势，不可阻挡，正如孙子兵法所云：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。


　　率先进行战略单品创新，抢先进入市场空白点，找到属于自己的机会，实现企业跳跃式的发展，这是中小企业实现做大的有效模式。


　　随着中国的改革开放，随着计划经济向市场经济的转变，以前很多由国营企业掌握的行业和市场机会，以前很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济的大潮所唤醒，中国市场出现了大量的空白点。中国的各个行业，就象爆米花一样，突然爆炸开来，从一个米花，突然爆出千万个小米花出来。


　　这个爆米花的过程，从20世纪80年代一直爆到了现在。


　　而这每一个米花，其实就是一个未被满足的需求，就是一个行业。从80年代的物品短缺，那时侯是生产什么，什么就好卖；到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等等，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是在90年代奠定其江湖地位的。


　　到了21世纪头几年，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体、新能源、有机农业、健康产业等等行业再次爆炸开来，又形成无数的新兴行业。


　　可以说，“机会主义模式”，就是中小企业抓住改革开放中的每一个先机和每一个空白点，寻求由于宏观环境和市场的剧烈变化所带来的机遇，从而实现快速做大的模式。这种发现机会、抓住机会快速做大的模式，是中国的中小企业所普遍运用的模式。


　　这种发现市场空白，抢抓市场空白机会，并以战略单品创新为切入点的营销模式，我们把它叫做“机会核裂变”解决方案。


　　当然，在实际的市场运作中，中小企业的“机会核裂变”，并不仅仅局限于抢抓市场空白点的机会，中大型企业所面临的消费需求升级所带来的战略单品创新机会，也是中小企业“机会核裂变”的可能选项。这种选项，就是人们通常所说的“弯道超车”。