过去几个月中，我接触了一些企业，他们都决定在自己的企业中引入教练项目。这些企业有不同的性质，包括世界五百强、民营企业、上市公司、国企，既有IT行业，也有传统行业，还有公益机构。在跟这些企业接触的过程中，我的感受是，尽管教练（Coaching）进入中国仅仅十来年时间，但是很多企业越来越多的企业开始接受了“教练”的理念，对此已经有了深刻的认知，并且纷纷将教练作为发展管理人员领导力的重要方式之一进行尝试。

　　自从国际教练联合会（ICF）1995年成立以来，教练（Coaching）开始成为一个独立的专业，教练不同于顾问咨询（Counseling），也不同于导师（Mentoring）。在沟通过程中，我都会留意对方对教练的理解，以及他们引入教练项目的意图。我总结一下，大概有以下几类。

　　第一类：使教练成为中基层管理人员的一项辅导技能
　　我接触的某IT行业民营企业发展非常迅速，在过去四年时间中，企业规模增长了四倍，从五百多人增长到两千多人。在企业扩张的过程中，他们招聘了大量高校毕业生。他们发现在领导这些80后的年轻人的时候，遇到了极大的挑战，传统的命令、指挥式的领导风格效果不够理想。这些年轻的职场新人往往忠诚于自己的理想，在工作中遇到不如意的事情，往往一走了之。同时，IT的工作性质让管理层很难直接地控制员工的工作的投入度，也无法通过量化的指标检查研发人员的绩效成果。因此我们为他们设计了教练领导力的项目，帮助企业的经理人掌握教练式的领导风格，通过倾听、引导、启发、支持、鼓励、问责等方式来辅导下属。

　　我曾经服务的腾讯公司，2009年就非常具有远见地引入了教练辅导项目，所有的高管、中干、基干都掌握了教练式的辅导技能。腾讯学院通过内训课程、辅导论坛、教练沙龙、领导力论坛等活动在企业内部建立起了教练文化（Coaching Culture），取得了非常好的效果。

　　第二类：发展高管的教练领导力
　　某世界五百强企业需要发展一批高管，使之能成为各事业群的下一代CEO的继任者。他们发现传统的培训已无法满足需要。对于企业高管而言，自我觉察的情商是影响自己在商业、管理中成功的关键要素之一。而培训对于自我觉察的情商的提升效果甚微，教练的哲学是相信人们是完整的，自己有创意解决问题。在教练的过程，高管通过反思、觉察、学习，从而创造转变。我们为该企业的这批继任者设计了自我觉察的工作坊、为期三个月的行动学习、专业教练引导的团队教练过程，帮助这批继任者发展自我觉察的情商、教练式的领导力。

　　另外一个案例是某民营高端品牌汽车营销集团，年销售额数百亿。我们为该企业的最高管理层十来人提供了一对一的教练服务，帮助企业高管在面临巨大的市场压力、重大的决策的时候，开拓不同角度的思维，发展情绪智力，把握机会，做出高质量的决策。该项目结束后，有四位高管竟然愿意参加ICF专业教练认证课程，期望自己能够成为教练式的领导者。

　　第三类：发展内部教练或者内部导师
　　某企业是深圳的大型国企，他们计划在企业内部发起“导师计划”，这些导师与被辅导者之间没有直接的汇报关系，甚至专业领域也不一定相同。在这种情况下，传统的“教导”、“分享”显然对被辅导者来说还不足够。他们计划通过几天的密集培训、定期的跟进等方式，帮助这些“内部导师”同时成为“内部教练”，在通过导师辅导（Mentoring）辅导员工的同时，通过教练（Coaching）激发员工的创意与潜能。

　　第四类：通过教练解决企业的业务问题
　　我们为某民营企业设计了团队教练的方案，教练通过专业的教练技术使得团队清晰目标、厘清现状、挖掘深层价值、创造尽可能多的创意、确定行动计划、设计问责体系，确保业务问题落地得到解决。企业最了解自己所在行业、市场，最了解自己企业的内部环境，因此企业所面临的问题或者挑战，自己是最佳的解决问题的人。同时他们有些时候需要得到外部的帮助，能够使自己通过有效的方法、工具比较快速地找到解决问题的答案。

　　我接触的企业还不够全面，数量也有限，因此总结的内容不一定全面。分享给大家共同学习，期望对教练同行有所帮助。

作者：戴钊，ICF认证专业教练