更多精彩内容参见：https://liuhuapeng.jiangshi.org

道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。

没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”—自激励，自约束，自协同。

道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。

以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司（应企业要求，这里采用化名）为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的制度。

这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。

董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点：

一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。

二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误。

三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。

针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。

自激励机制

国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。

到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。我们从润瑞轩公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。

1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%；10-20万元，提成比率为5%；20-30万元，提成比率为5.5%。依此类推，直至120万元以上，统一按10%来发放提成。显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。

相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元。

而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，月收入1万元；达到30万元，则月收入激增至1.65万元。

2、银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。具体来说，月底薪为1000元。月销售额在5万元以内，提成比率为3%；5-10万元，提成比率为3.5%；10-20万元，提成比率为4%。依此类推，直至120万元为限。显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。

相比之下，在原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元；月销售10万元，收入为2400元。按照新方案，月销售额5万元，收入为2500元；达到10万元，则其收入增至4500元。

3、铜牌业务员序列：实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。具体来说，月底薪为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%；2.5-5万元，提成比率为2%；5-10万元，提成比率为2.5%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推。显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。

相比之下，在原来的模式下，工资1000元，月销售额2.5万元；月收入为1100元；月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；达到5万元，则收入变为2500元。

无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。高底薪、低提成则反之，养着人不出活。

而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售5万元和10万元。铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前，选铜牌合算，在此之后，选银牌合算；银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前，选银牌合算，在此之后，选金牌合算。

这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成，同时也为新人提供较高生活保障，这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。

之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌。

由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。

一年后，润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元，三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。

当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？

笔者的答复是：公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。

自约束机制

约束，在一些管理者看来，自然而然地与限制、管控、惩戒等这些字眼相联系。言下之意是：你管不住自己，我就要管你，包括必要的惩罚。

可疑问同样产生了：为什么他会管不住自己？如何才能让他自己管住自己？如果他能自己管住自己，为什么还要去管他？

许多公司都有这样一条规定：凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机，非紧急情况不准接打私人电话，接打私人电话每次不得超过多少分钟，每天不得超过多少次，否则，如何如何！

看似合理，实则荒唐：你管得住吗？即使管得住，又要打印话费清单，又要查验话费清单，又要领导签字，又要财务审核，你烦不烦呀？

润瑞轩原来实行的“手机话费管理规定”，对销售人员采取“一刀切”，即每个月固定400元的话费补贴。这种费用包干的做法确实省心，但不等于合理。

且不说话费补贴平添了不必要的个人所得税负，更重要的是，销售业绩是与客户拜访量、交流沟通量有着直接的关系。通讯费包干，实际上也是给销售人员与客户交流的数量和质量设置上限。

本来是工作所需，却成了个人的一项固定收入，自然是能省则省，毕竟用自家的钱心疼，之所以还用一部分到工作上，是因为销售提成激励将这一矛盾掩盖了。

基于这一认识，笔者对润瑞轩的“手机话费管理规定”进行了调整，将话费与销售额挂钩。销售额愈高，报销额度愈大，同时实行“累进递退”的动态控制，不作公话私话区分，而是将约束自身行为的主导权交给销售人员，自己管理自己。思路大致如下：

1、销售人员的手机话费，须持通讯网络供应商出具的正式发票才能报销。

2、话费额度为月销售额的0.4%，例如月销售额10万元，报销额度为400元。

3、超过话费额度的，公司仍给予报销，但实行累进递退方式，即报销额每超出100元，报销比例递减10%，即：实得金额＝限额＋超额部分×对应报销比例。譬如话费限额为400元，超额100元以内，报销90%，如报500元实得490元；超额200元以内，报销80%，如报600元实得560元；依此类推。

4、低于话费额度的，公司实行话费结余返还，即结余部分的50%返还给当事人。譬如报销额度为400元，如报300元实得350元；如报200元实得300元；依此类推。

5、正常的手机话费报销，无须公司领导审核签字，只有特殊情况方须上报审批。这样的规定，明显“下宽上窄”，即限额以内，非常宽松，超过限额，极为严格，但也不是一棍子打死。

分段递增提成激励下，业务员的关注重点是销售额，累进递退的话费报销方案虽然不完美，却给了业务员既拓展业务、又自我约束的自主空间。

自协同机制

在讨论自协同机制之前，不妨把目光转向那些丑陋的社会现象。如传销，可谓是过街老鼠、人人喊打，但生命力极其旺盛。这种内在机制，可以经受种种严厉打击而仍然能发挥作用，甚至比那些理想主义的制度安排有着更为坚韧的、绵延的生命力，这难道不是一件值得深究的现象吗？

参考传销的上下线关系，笔者对润瑞轩销售人员的“师傅—徒弟”关系进行了改造。在原有制度下，师傅和徒弟之间的联系纽带，完全是伦理、情感或行政强迫，没有什么利害关系。师傅教得认不认真，徒弟学得好不好，公司管不了。况且古训有言：教会徒弟，饿死师傅。师傅是否倾囊相授，做徒弟的只能撞大运了。鉴于公司已推行了一段时间的导师制，师徒关系已然形成，为避免现有关系格局发生动荡，只能尊重历史沿革而非将其简单废除，所以笔者在征询各方意见后，形成调整思路如下：

1、继续实行“一带一”的导师制，但师傅和徒弟之间可以双向选择，且须每年一换。每年的师傅都不同，每年的徒弟也不同，从而避免师傅自身素质缺陷影响徒弟的持续成长，同时也在一定程度上瓦解了派系的形成可能。

2、在师傅带徒弟的一年内，徒弟新增加的月销售提成，30%归师傅，同时公司再发同等数量的奖金给师傅，以感谢和奖励师傅对公司人才培养所做出的贡献。譬如，徒弟未跟随师傅前的一个月，月销售额1万元，提成比例1.5%，提成为150元。从师后第十个月，月销售额达到5.4万元，提成比例2.5%，提成为1350元，则师傅当月奖金为（1350－150）×30%×2＝720元。由于实行分段递增提成制度，徒弟销售业绩增长越快，师傅所拿奖金愈高。

3、师傅带徒弟满一年后，以徒弟当年新增销售提成的月平均为基数，第二年每月按此基数分30%归师傅，第三年分取20%，逐年递减。公司同样配发同等数量的奖金给师傅。譬如，徒弟跟随师傅的一年内，12个月平均下来，每月新增销售提成1000元，则次年师傅的每月奖金为1000×30%×2＝600元，第三年为400元，第四年为200元，直至为零。这考虑到师傅传授的销售技巧与方法，一方面长期产生效果，另一方面长期效果会衰减。

4、在此期间，如徒弟主动离职，则停发师傅的分成与奖金；如公司辞退徒弟，公司的配套奖金仍发给师傅。当然，如师傅走人，自然什么分成和奖金都没了。如此一来，一个徒弟跳槽，可能涉及多位师傅的奖金调整；而师傅离职，也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金。

师徒如父子，情分牵扯加利益钳制，千丝万缕又盘根错节，这种多重的人际联系，无形之中也起到了稳定销售队伍的作用。由于师傅的培养效果是用徒弟的销售业绩去检验，所以无需什么培训评估；同样，由于师傅的分成和奖金，直接与徒弟的销售业绩挂钩，徒弟的销售业绩越好，师傅的收入愈高，同传销组织中的上下线关系有一定的相似之处，因而达到的协作效果也是相似的。

更多精彩内容参见：https://liuhuapeng.jiangshi.org