企业文化是推动一个组织和企业发展的强大精神支柱和动力源泉，对于提高企业组织的发展能力和管理水平、增强内部凝聚力、提高技术创新水平和打造核心竞争力，进而推动企业实现又好又快发展具有根本性的作用和意义。

而企业文化的本质，被认为是“一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型。这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此为组织或企业成员所接受。”（埃德加.沙因）。沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供了工具，我们需要从根本上进行改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构、管理系统。

如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永恒的课题，所谓适者生存、与时俱进就是这意思。特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式。

当今,随着信息技术的迅猛发展，全球已经进入移动互联网时代，经济技术范式的变革已开创了网络经济时代新纪元，市场需求、管理理念的变迁以及虚拟技术(VT)与信息技术(IT)的广泛应用和迅速发展,无不要求企业文化与时俱进,以匹配的文化和思想作为企业的持续永久的竞争优势。因此，如何把握移动互联网时代条件下的企业文化建设的新特点，并找到推进企业文化建设新的有效的方法，是当前有关理论和实务工作者应该深入思考的问题。

互联网的时代特征

互联网之所以这么快地拥有了时代特征，是因为它本身就是一种文化。它体现出的比以往更为开放、更懂得分享、更懂得承担责任、更为透明的系列价值特征，贯穿为若干种价值体系，作用在现实环境中，必然引导出互联网时代带来的显著变化。

互联网时代的显著变化和特点，表现为网络化、平台化和信息多元化。

网络化就是借助云计算和互联网技术，把虚拟世界和实体世界联接到一起，形成了上下贯通、左右无界的现实世界。表现在企业组织上，可以明显地感觉到：传统文化带来的是科层组织，而网络化带来的是扁平化的组织。扁平化组织相比传统的科层组织，效率更高，对市场反应更快。但最重要的是，在互联网时代扁平化组织更容易把企业、员工和客户变成一个“利益共同体”。比如京东网就是把企业和公司员工和消费者组成一个利益共同体，这是网络化所带来扁平化的组织对企业最大的影响。之前在科层组织里面员工是听领导的，但是在互联网时代，员工也好，企业也好都要听客户的，是围绕客户来设计产品和服务。如此巨大的变化会导致企业员工真正明白客户是什么？你的客户是谁？你为客户创造什么价值？为客户创造价值的同时为你自己创造什么价值？如此大的变化，企业的价值观必然随之改变。

平台是一种可以快速配置资源的框架，所有的资源都能以最快的速度配置，并力求最大的共赢效果。传统经济驱动企业发展的原动力是钱德勒所说的“规模与范围”，但是驱动互联网时代前进的原动力是平台。平台化的精髓,在于打造一个完善的、成长潜能强大的"生态圈"。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统,能有效激励多方群体之间互动,达成平台企业的愿景。平台化可以通过符合行业标准的设计来加速价值的转化，它提供了完整的建立、集成、现代化和部署的端到端平台，通过减少混乱和增加可预测性来提高效率。它允许在企业内大范围重复使用流程、技能、生命周期工具和资产，以响应瞬息万变的业务环境。互联网时代的平台化特征，对企业的经营理念和管理理念带来的变化是巨大的。

信息多元化是指信息的来源渠道多元化、信息的数据海量化，信息的价值判断多样化。此时对企业来说，价值观管理就成为企业文化建设的主题。价值观管理作为一种管理思想，是由美国的西蒙·L·多伦提出来的。他认为，进入21世纪，随着知识型员工数量的不断增长，依靠员工的个人价值观与组织的集体价值观来进行管理，已成为有效提升组织效率的最重要手段。在互联网时代，价值观管理由其重要。以后有机会深入探讨这个命题。

显然，互联网时代的企业文化建设，对老企业来说是如何适应互联网带来的变化，对新企业来说是如何体现时代特征。这是因为，企业文化是企业适应特定环境的产物，是企业适应特定环境的经营哲学和价值观的集中表达。

如何体现互联网时代特征？

首先，价值观的塑造应该体现互联网时代的特征。我们价值观体系里有经营理念和管理理念。互联网时代的这些理念和传统的概念有很大的变化。举个例子，过去制定战略，都会按照传统的长效机制和经典理念研究一个长期战略，但是互联网时代变化太快，此时的企业需要的不是“长战略”，而是“快战略”，也就是要根据外部世界的变化非常快速地制定一个制胜战略，取胜之后，必须马上再制定出一个新的战略，来替代原来的战略。这就叫做“瞬时竞争优势”。这个理念是美国哥伦比亚大学的一名教授提出来的。她认为不断地把“瞬时竞争优势”连接起来，方能够保证公司在较长的周期内取胜。它们摒弃了“稳定是业务的常态”这一传统观念，甚至不再以“稳定”为目标。这些公司鼓励持续性的变革，规避僵化带来的风险。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时，这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。这种个颠覆性的创新，对企业界冲击很大。类似的变化，我认为在塑造价值观时要反映出来，体现出时代特征。

其次，就是要真正形成以人为本的价值观。刚才讲了扁平化组织带来的巨大变化就是：体现出每个员工如何以客户为中心在满足客户的同时去实现自己的价值。显然，在网络化组织中，整个管理的重心就从管理员工的群体逐渐变成企业的领导帮助员工去实现客户的想法，领导的任务相应地变成了协助每个员工实现个人和组织目标。企业文化建设的目的在于创造一种促进员工不断学习的组织氛围，形成组织不断创新的核心能力。

帮助具有创造力的员工，且其专业化技能能够得到充分的发挥，是企业文化意义之所在，也是企业生存、发展的核心动力。互联网时代的企业管理实践中，网络化信息替代传统的规章条例，领导层的决策权和权力控制也受到一定程度的削弱。新的管理环境，要求组织高层在实际的管理工作中，创新管理模式，不再局限于以往高度集中的权力控制。而应致力于企业文化的新发展，实施分散性的管理策略，增强组织的机动性、灵活性。把员工的个人的组织行为纳入集体范畴，尊重和培育其个性化的拓展。因此，员工创造性和个性的发挥也就成了互联网时代企业生存和竞争的核心动力，在这种情况下，管理者以分散化管理来保障组织的有机性和灵活性，放松了组织的集中控制，此时，就必须依靠企业文化来维护组织的运作，将员工的个别行为整合到企业目标中去。以人为本就此成为必然。

第三，文化管理成为企业管理的最高阶段。原来做企业文化咨询时我们更多会多强调企业有自己独特的文化，有较强的文化引导力和约束力，但是在移动互联网时代体现出的通过价值导向引导、企业管理策划，动作信息传递等，达到能够使每个员工知道这事该怎么做？自己该怎么去做？用什么标准去做的目的，我觉得这应该就是以文化为中心形成它的管理机制。

很多企业原来一直没有特别想明白的为什么企业管理的发展是一种由古典管理、科学管理到文化管理这么一种递进，并且文化管理成为现代企业管理的最高阶段，在这里我们可以找到答案。因为网络型的组织有效性取决于组织的自我协调能力和自我实现能力，而这种能力是靠价值观、靠文化来管理的，来源于组织的文化。彼得·得拉克把网络化组织比喻成一个交响乐团，在这个“交响乐团”中，只有一个最高指挥，构成组织的成员，是大量的各类专家,他们依照自己的“乐章”工作,而“指挥”与“乐手”,“乐手”与“乐手”之间的“指令”“交流”就是电子脉冲和网络。正是组织目标、价值原则这些无形的文化因子,它们构成的一个无形的“电磁场”成为组织中一种无形的组织和协调力量,从而使各组织成员个别的行动能围绕组织目标有序地进行。

由此我们也可以得到另一个结论：互联网时代企业文化建设的方向是什么样子的？就是三个面向，第一个面向客户，第二个面向员工，第三个面向可持续增长。要树立客户导向的经营理念。前端对客户负责，后台对前端负责。企业从管理高层、中层干部、一线员工到后勤人员的全体员工，从市场调研、研发、生产、销售到售后服务的全部价值链活动都要围绕客户需求的满足而运作；要坚持以人为本，因为员工满意和上下同欲意识的培养非常重要。企业文化必须以人为本，员工满意、员工忠诚是客户满意、客户忠诚的先决条件，进而决定着客户是否满意企业提供的产品或者服务，这是一个连锁性的环节。在互联网时代，员工的积极性与创造性及附属于员工的知识对企业文化的影响、对企业的成功比以往任何时代都要重要，深深的影响着企业的存在与发展。

如何进行互联网时代下的文化建设

我们首先需要强调的是：互联网和互联网思维是两个概念。互联网思维不只是有互联网公司才有。互联网思维作为一种思考方式，是对传统企业价值链的重新审视，并且将传统商业的“价值链”改造成了互联网时代的“价值环”。

互联网时代下的企业文化建设，无疑要根据扁平化和网络化组织的特点，创建有利于员工积极性发挥、有利于资源共享的企业文化氛围，形成与网络化组织和管理相适应的价值观。企业文化的构建一般包括物质层面的构建、制度层面的构建和精神层面的构建等三项内容，在网络经济条件下，这三个层面的构建应有新的方法和新的要求。

物质层面是企业文化核心层面的外在表现，也是能为企业内外公众所能直接感知的可视和有形部分。通常我们将此层面的企业文化建设，叫做企业理念的物化。理念的物化，既要展示出企业的精神风貌，也要展现出公司的品牌形象，所以要有计划地实施，色彩、标识、理念口号等要合理布局，有效运用。除传统的表现形式外，还应重视网络载体的建设以扩大内外的影响。

制度层面是企业文化得以落地的有效保障。设计合理的制度文化，对企业员工的行为有着重要的引导、约束和激励作用。企业文化价值体系中的每个理念，都必须有制度支撑和落实。而在互联网时代，制度文化更要体现出制度引导、分工明确、权责对等。像阿里巴巴对员工的价值观行为考核、宝洁公司对员工的价值观引导下的能力考核、华为对员工的工作态度的考核，都是价值观和制度有效匹配的典型。

精神层面的构建是企业文化高层次的构建，是确定企业存在的意义、追求的目标和差异化竞争的核心，是企业保持持续竞争优势、打造高效团队的根本。企业文化的精神层面实际上一系列符合内外环境变化的价值观构成的价值体系，主要包括企业的哲学、使命和愿景、经营宗旨、经营特色、核心价值观等等内容。但是不管是传统时代还是互联网时代，企业都必须以客户为中心、以奋斗者为本和持续创新。这是企业的特性和基本规律所确定的。名满世界的华为和联想的核心价值观，就包括这三点核心价值导向。当然，在互联网时代，精神层面的企业文化建设更应该强调要树立内外部顾客导向的经营理念，企业从管理高层、中层干部、一线员工到后勤人员的全体员工，从市场调研、研发、生产、销售到售后服务的全部价值链活动都要围绕客户需求的满足而运作。同时要坚持以人为本，尊重员工。员工满意、员工忠诚是客户满意、客户忠诚的先决条件。员工的积极性与创造性对企业的成功比以往任何时代都要重要。海底捞和顺丰的核心价值观将尊重员工放在第一位，就是体现了尊重人的根本。全球最大的快递运输公司之一，美国的联邦快递更是创造了PSP模式：

联邦快递的创始人史密斯先生认为，员工是决策制定体系中不可或缺的一部分：“将人置于第一位，他们便会提供高水平的服务，利润便会随之而来。”

传统意义的企业文化从精神层、执行层、物质层三个方面为企业塑造了独具特性的文化形象，推动了中国企业的快速成长。但是在市场发挥决定性作用的互联网时代,企业文化不仅局限于此,更应是与发展相结合、与管理相协调、与人本相呼应、与品牌相促进的全新的文化创新体系。由此华夏基石提出了企业文化管理的概念，认定企业文化管理属于企业管理范畴，是企业管理到目前为止的的最高管理阶段。显然此理论与互联网时代的企业文化建设同源。

和以往一样，即使是在互联网时代，每个企业组织都会有自己独特的文化，也必须有一定的文化约束力，通过其文化的不同强度会对组织成员的态度和行为产生不同方向和程度的影响。强劲的企业文化，通过决策层的策划和网络的信息传递，能够使组织成员清楚地知道“此时事情应该怎么办”；企业各项工作的明确的标识、口号，通过频繁的网络沟通和协调，使得企业成员之间分享企业价值观,共创企业价值观；通过网络宣传，使组织成员具有共同的价值观体系，使组织更具特色，在成员心中形成强烈的归属感。