学员：如何看待【海澜之家】商业模式对传统鞋服批发、零售行业影响？

首先我们得承认海澜之家带给行业的一股正面气息，因为之前我们这个行业的经营都是纯生意人模式，经营利润都是向【内求】，靠双边的政策博弈和市场大势进行。当大环境不好或有更新的商业模式出现时，双边原本看上去是紧密的【合作伙伴】关系，最终却是出现“大难临头各自飞”的悲情。笔者四年前就曾撰文浅析海澜之家商业模式，而在2013年初做某品牌全国巡回培训时，也就其终端数据表现进行深入分享。之所以会对海澜之家品牌情有独钟的关注，还得缘起行业内曾经夺人眼球的ITAT品牌。

ITAT始创于2004年，到2008年时已号称是中国服装百货最大连锁机构，而彼时的海澜之家才刚出茅庐。之所以ITAT能够横空出世并引人瞩目，有两方面原因，一是其创始人欧通国，二是其阐述的商业模式和经营理念。说起欧通国，可是服装界的大佬，比起闽派、浙派服饰品牌老板丝毫不逊色，在1990年就已创建高端男装品牌【金盾】。在还没有品牌观念的90年代初，金盾号称是唯一的也是全国最大的连锁品牌，1998年成功在联交所上市。即时后面因为经营不善等诸多原因导致被收购和退市，但迄今为止，在四川、湖北、河南、河北等市场，仍有很多店铺挂着【金盾】品牌在销售贴牌货，且销售额之高还是非常让人诧异的。对于这样业界传奇式人物创建的ITAT品牌，自然就愈发吸引人的眼球。

ITAT创建的时候，和海澜之家发展的背景有点相似。当时中国服装外贸面临的挑战剧增，一大批中小企业想转向内贸而苦于没有品牌和渠道，生产能力过剩，又交不起商场入场费;另一方面，在过去几年中国地产疯狂扩张中，出现了一大批空置的商业物业，业主没有发展商业的实力和专业背景。在此情况下，欧通国看到了巨大的商机：如果自己成立一个品牌，通过整合物业资源、商品资源，组建一个团队进行运营，这不是一个非常大的市场吗？其后ITAT通过收购了两家掌握大量品牌的香港公司，获得了大约300多个品牌，找到众多当时闲置产能的生产厂家供应商负责生产贴牌供货，通过渠道拓展找到场地提供商负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理。三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT承担推广费用和工资。只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54%~60%，物业业主10%~15%，而ITAT则可获得25%~36%，之间的浮动要看市场级别及所属物业的竞争力进行调节。

ITAT这个商业模式，从今天来看依然不过时，甚至我相信很多天才老板灵光一现想到的也是这个方案，未来甚至不排除还会有人采用这个商业模式。如果读者仔细思考和对比，不难发现【海澜之家】的商业模式也有几分神似，只不过是有些变种罢了。对比一下ITAT的商业逻辑，其商业模式的逻辑结构非常简单：一是开店原始投入成本极低，开一家分店的成本自己几乎都不用投入，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势。ITAT甚至宣称：即便销量不好，ITAT既不需要承担库存成本，也不需要承担固定的地租压力，只要分成之后剩下来的销售收入能覆盖员工工资和基本运营费用，这个店便有盈余。看似完美的商业模式受到蓝山资本、摩根士丹利、Citadel和美林亚太的追捧，先后两轮注资1.2亿美元。看到这，大家或许就明白作为晚辈的海澜之家为何能超越前辈并取得成功了。

ITAT的没落，其实就是服饰产业过度资本化的缩影，今天有多少家品牌和企业因为为了上市而倒在上市的路上。2004年9月开出首家店，到年底8家店，实现销售收入546万元。2005年，开店68家，销售额达到1.79亿元。2006年，通过在公司内部和供货商中发行2亿股股票，成功募集4000多万元。2006年11月，蓝山资本向ITAT投入首笔5000万美元资金。2007年3月，蓝山资本、摩根斯坦利和CITADEL联合投入7000万美元。有了这笔钱，ITAT一改先前小心谨慎的开店作风迅速扩张，2007年初门店扩张到了240家，而到了2008年5月，ITAT门店扩张到了780多家。悲剧就在于2008年3月，被港交所连续三次否决IPO申请后，其所有的管理问题、内部矛盾一下爆发出来，先是大面积裁员，其后就是频繁关店，仅四个月全国关店数就超过50%。而随后引来的就是供应商货款被拖欠，诉讼官司不断。假如时光能倒流的话，我想有很多悲剧都可避免，说不定今天我们畅想的就是ITAT而不是海澜之家了。

如为追求上市，盲目的广告投放、不合格店铺的开设、缺少运营体系支撑的管理、供应链关系处理僵化、团队建设跟不上等。这些都是追求资本最大化的苦果，原本是吸引别人上网的，结果自己一头栽进去。只是这些行业的警示录，不知道是否会得到海澜之家品牌的重视。因为从海澜之家公布的数据来看，其当下也是堪称典范、光彩夺目：连续四年平均每年新开店600家，截止到2013年末海澜之家主品牌拥有2900家店；过去的五年间，销售额从2009年的18.83亿元增长到2013年的71.5亿元，近4倍的增长率；盈利能力也是非常强，2013年盈利高达13.5亿元，利润率高达18.88%，让同行也是望尘莫及。按媒体报道的2013年销售流水超过120亿元来看，单店的平均销售流水额也高达375万元（含副品牌，但未考虑当年新开680家店拉低部分业绩，因为不足年销售且都在培养期）。

海澜之家此前在资产重组时，承诺2013-2016年扣非后归属于母公司的净利润分别为12.1亿、14.7亿、17.1亿和19.1亿元,对应净利润同比增速分别为42%、21%、16%和12%，这个数据是非常惊人的。公司在解释业绩表现逆势增长主要来自其独特的商业模式和品牌定位。(1)国内经济整体减速背景下,城乡居民可消费收入增速大幅放缓,而低收入人群收入增速高于高收入人群,服饰消费需求显著分化,高性价比产品更受青睐。(2)平价定位下的规模快速扩张带来显著的成本优势,从而强化公司平价优势,为公司产品进一步提高性价比提供空间。公司采购规模大,较同类公司采购成本更低,且销售层级扁平,2.5倍加价倍率远低于其他同行品牌.(3)终端管理优势,单店店效高。加盟店所有权和经营权分离,公司实际控制终端零售保障终端运营的高效透明。(4)特定历史背景下形成的“供应商赊销模式 加盟商的类直营管理模式”已经具备较高壁垒,同行很难模仿。

希望海澜之家品牌一路走好，真正实现中国的优衣库梦想！

还是之前那句话，未来鞋服行业，是无零售不品牌！