如何建设企业大学

　　随着知识经济的深入发展，企业对人才的渴求已经越来越强烈，培养人才已经成为企业打造核心竞争力的主要途径，培训成为企业必不可少的一项工作。而且，越来越多的企业采取企业大学这一全新的形式进行企业培训，企业大学建立浪潮已经掀起，很多企业跃跃欲试。
　　一、 什么是企业大学
　　企业大学又称公司大学，有观点认为它是管理的介入，也有观点认为它是培训组织，还有观点认为它是战略工具，目前并没有统一的定义。我们认为，企业大学是一个系统的概念，它并不等于一个传统大学，也不仅仅泛指企业培训部，它是企业培训体系的变革目标和发展方向，是企业打造优势人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，它与传统培训部门的根本区别在于从战略出发规划企业培训。
　　企业大学的发展一般经历从内向型到外向型两个阶段，从立足企业内部培训到对外部提供培训，除了吸引培养人才、传播企业文化、推进企业变革的功能、还成为整合供应链资源、塑造企业品牌的平台，真正成为了企业的战略部门，象惠普商学院等开展对外培训的企业大学还成为了企业的一个利润部门，企业大学的不断发展为企业战略目标的实现提供了一种有效的战略工具。
　　二、 培训组织演进模型
　　企业大学作为一种全新的培训组织形态，是如何产生的？我们通过一个培训组织演进模型来诠释培训组织的演进揭示企业大学的诞生历程，见表1。
　　企业在不同的发展阶段，有不同的战略目标和发展需要，培训作为支撑企业人力资源开发战略的基本工作，在不同的阶段有相适应的模式和对应的组织形态。
　　表1 企业培训组织演进模型
　　


　　如上述模型所示，企业在创业期，规模较小，企业的培训需求也较小，主要是一些基础的人员培训工作，没有专职的培训岗位，这时候适应的组织形态是行政部、人事部。
　　随着企业的发展进入成长期，这时候企业逐渐建立人力资源部，设立专职培训岗位，开始规划年度培训计划，并根据组织发展和岗位需求选择培训课程，培训体系建立的需求日益强烈，因为单独的培训岗位不足以支撑企业对培训针对性、系统性的需求。
　　随着培训部门的成立，企业着力于完备培训体系的建设，完备的培训体系的建立使得企业已经具备了建立企业大学的基础。这时候，如果企业发展到盈利和成长持衡的成熟期尤其是成长迅速且需要人力资源战略支持的时候，企业对企业大学的需求就十分迫切，这时候，企业就可以在培训中心或者学习与发展中心的基础上，着手建立企业大学以支撑战略发展的诉求，这个阶段的企业大学要以内向型为主，在培训对象方面应以中高层管理人员为重点，有基层技能培训的需求可以建立单独的学校进行培训，逐渐发展到覆盖企业培训的各个层面。企业大学的成功与否，关键在于其内涵和软件而不是硬件条件，软件建设通常包括：企业大学的组织结构、运营流程、管理制度、培训资源等；硬件建设则包括企业大学的场地以及配套的培训设施、人员配置等。作为企业的战略部门，企业大学要有自己的愿景、使命和价值观，其工作重点在于战略定位、组织运营策略、资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作。企业大学运营体系的建设应着力于课程设计体系和内部讲师体系的建设，这是企业大学未来的竞争优势，是向外向型企业大学转型的基础，当企业在这方面具备足够能力并且企业在战略上有整合供应链需求的时候，企业大学的服务对象就可以拓展到企业客户、供应商和合作伙伴的层面，这是统一供应链文化，降低交易成本非常好的一种途径。在企业持续发展的过程中，如果企业是行业内知名的大型企业，随着企业大学的发展壮大，企业就可以考虑建立面向社会的外向型企业大学，以本企业优势的品牌影响力、课程开发能力和专业的讲师队伍服务于个人或企业用户对培训的需求，企业大学可以此发展自己的盈利模式，实现成为利润中心的深层次目标，达到企业与社会的双赢，例如惠普商学院就是从面向客户、合作伙伴分享其成功管理经验，帮助客户的高层管理者提升管理水平发展到成为专业从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构，成为企业的一个利润中心。
　　三、 培训组织定位与规划
　　从培训组织演进模型我们看到培训组织是如何演进到企业大学这一全新形态的，企业大学是是企业培训的变革目标，企业培训体系的发展方向，是培训部门的战略升级版，从长远看企业一定要建设自己的企业大学。世界五百强的很多企业已经给我们树立了这方面的标杆，只不过需要注意的是，企业大学不是短期就可以建立的，需要分阶段循序渐进的发展，需要从具有战略功能的培训体系的建立开始。
　　企业需要做内、外部调研和全面的分析，以确定企业现在的发展阶段和战略需要，并据此建立相适应的培训模式和培训组织。如果企业没有经过全面的分析，盲目进行企业大学的建设，往往会欲速而不达，造成企业大学徒有其名，企业资源浪费的结果。
　　可见，企业需要根据自己的发展阶段和战略目标建立与之相适应的培训组织和培训体系，再逐步向企业大学的目标迈进。培训体系应该始终以支撑企业战略发展为根本出发点，因为企业大学成功的关键正是在于其内涵和软件，战略功能始终是其内在的核心竞争力。
　　四、建设企业大学
　　根据发展规划，当企业发展到一定阶段，具备一定条件同时又有相应需求的时候，企业就可以成立企业大学，而且有了前面培训体系建设的积累，这时候企业大学的成立是水到渠成、自然而然的事情，企业也一定会从企业大学的建设中获得巨大的收益，达到良好的效果。
　　在建立企业大学之前，首先要成立企业大学的执行委员会，一般由企业的最高领导者挂帅，由培训管理者担任执行主管，由企业高层和相关部门主管担任成员，之所以由企业的最高领导者挂帅，是因为高层支持是企业大学成功的保证，世界著名的企业大学一般都由总裁或者负责人力资源的副总裁负责，并且定期进行授课、沟通等，身体力行其对企业大学的支持。然后在企业内、外部进行广泛的调研、分析，确定企业大学的战略定位和发展规划，包括企业大学的愿景、使命、价值观、服务对象、产品和服务、课程体系、内部师资体系，合作机构、运营模式等。在做内部调研时，培训组织人员可选取企业各部门主管为主要调研对象，对具体问题可结合访谈，以了解他们对培训的需求以及对建设企业大学的看法，充分的沟通可以赢得企业各级管理者的支持和共识。
　　4.1.1 愿景、使命、价值观
　　每一个成功的企业大学，执行委员会都为企业大学确定愿景、使命、价值观，这是企业大学遵循企业化运作的体现。
　　愿景描绘的是企业大学的未来景象，有助于企业大学明确其前进的方向，使命是在描绘愿景的基础上界定企业大学针对客户提供产品和服务的定位和展望，价值观是企业大学运营的理念、原则和指导思想。
　　4.2 运营模式
　　企业大学并不一定具备传统意义上大学的必备因素，它是渗透在企业管理体系和组织运作之中的，企业大学的运作模式有很多种，采用比较多也比较有效的主要是学院制和项目制。
　　学院制是通过根据企业战略和业务流程设立不同的学院，分别对企业各业务模块提供针对性的培训项目，企业大学实行内部学院制的典型代表就是摩托罗拉大学，她设立了领导力和管理学院、质量学院、营销学院、供应链学院和工程学院五大学院。这种针对性很强的运营模式不仅能够履行持续改进和增长的功能，而且能够帮助公司提供差异化服务和产品的功能，是完善的培训系统的运作基础。
　　而项目制则更加细化和灵活，通过对企业所需的培训进行分类，采取项目运作模式，成立对应的项目组，以此规划培训项目的具体内容，并组织实施项目的运行，负责从需求分析、项目开发、项目设计、课程设计、讲师发掘与培养、培训实施与评估等所有环节，国内著名的平安大学就是采取项目制的运作模式，取得了显著的效果。
　　但是需要注意的是，这里的内部学院制或者项目制更多的是一种理念和思路，并不一定要设立具有实体的学院才能运行，实际上很多企业大学通过虚拟学院制或者项目制也卓有成效的完成了企业所需的各项培训。无论什么方式，只要适合企业现状和发展需求，企业都可以尝试，这样企业大学的运营效率才会不断提高。
　　这里，我们给出一个企业大学内部学院制的运营模型，供企业参考，如图1所示：
　　


　　图1　企业大学内部学院制运营模型
　　由图1可以看出，企业大学在设立学院制后，运营分为对内和对外两部分，对内主要是对内部员工进行的系统培训，对外主要是基于面向外部客户的课程体系的培训。由此可见，企业大学高效运作必备的三要素是：专业化的机构设置、对内服务能力、对外服务能力。
　　运营的基础在于资金支持，执行委员会必须考虑企业大学的所需资金的来源。调查显示，企业支付了企业大学的大部分预算，约有60％；剩余的40％则从业务单位获得，通过向客户、供应商和价值链的关键组织授权培训来进行筹资。一般在企业大学发展的初期，都是由企业直接出资支持企业大学的建设，随着企业大学的发展，通过产品和服务的输出逐渐自负盈亏甚至盈利，例如惠普商学院就是为企业带来利润的一个部门。
　　4.3 产品和服务
　　企业大学的产品和服务是根据定位的客户开发出的培训项目、培训课程以及针对性的解决方案、知识产品等，力求与所服务客户组织的战略目标密切配合，以改善客户组织的业绩为最终目标。例如惠普商学院的“惠普之道”课程体系，GE韦尔奇领导力发展中心的领导力开发项目等。产品和服务是企业大学打造自身核心竞争力的根本要素，企业大学应该逐渐发展自己的研发能力、课程体系和内部讲师体系，以支撑企业大学战略发展的需要。
　　企业大学作为整合培训资源的平台，也可以联合外部的高等教育机构、专业咨询机构、培训机构合作开发针对特定客户的产品和服务，以提高产品和服务的质量，提供最大化的价值。
　　4.4 基于企业战略的课程体系
　　基于企业战略的课程体系是企业大学成功的核心要素。世界著名的企业大学无不具有强大的课程研发能力和成熟的课程体系，比如惠普商学院的“惠普之道”课程体系，包括三大系列课程：惠普管理之道、惠普销售之道和惠普服务之道，见图2。
　　


　　图2 惠普之道课程体系
　　针对企业战略和企业特点开发相适应的课程，研发企业经验、案例，将使得企业大学的课程体系具有针对性、前瞻性、系统性、持续性的特点。
　　企业大学可以根据企业战略目标、自身特点、现阶段的培训需求来制定相应的课程开发计划，根据相关的课程开发标准来设计课程，确定培训对象、培训重点、培训方式等，逐渐形成本企业适合的课程体系。
　　在课程开发过程中存在两个非常关键的角色：内容专家和方法专家。内容专家是指最了解这个流程的方法和经验的人；方法专家则是擅长将内容专家们的方法和经验按照成人学习的理论和方法系统化、生动化的人，他们共同构成了课程开发的主体。
　　至于开发的流程，首先需要建立开发的目标。惠普商学院将课程开发的目标分为认知、情感和动作三个大类，针对每个分类则分为不同的层级。在培训的过程中，首先，培训管理者需要了解所设定的目标的分类及层级；其次，培训管理者需要了解影响培训的三个要素：结构、内容及活动，这三个方面不可偏颇；最后，课程结束后的文件管理也是非常重要的，培训管理者不能满足于一门课只拥有PPT文件，而应该包括开发说明、讲师手册、学员教材、考核试卷等。
　　在课程的实施过程中，企业大学还需要对课程进行效果评估、跟踪，以确定课程的效果是否符合相应的需求，以及如何改进与调整。通过这样的流程，企业大学就可以保证研发的课程与企业的需求紧密联系。譬如在惠普商学院，相关负责人与业务部门的高层会定期召开沟通会，不仅沟通培训讲师和课程是否与业务部门的需求相适应，更重要的是，通过沟通会，惠普商学院可以了解业务部门前瞻性的需求并作出相应的反馈。
　　通过不断的研发、反馈、调整的过程，课程体系将日臻完善，从而达到为企业战略和发展需要服务的要求，这里需要说明的是，基于岗位胜任力模型并与员工职业生涯发展各个阶段相对应的课程体系往往是企业大学课程体系必不可少的内容，而其他方面的培训项目或培训课程企业可以根据战略发展和自身需要进行开发，从而不断完善企业大学的课程体系。
　　4.5 内部师资开发与管理
　　企业大学系统化培训的实施关键在于符合企业战略的培训项目和对应员工职业生涯各个阶段的课程体系，而这些课程需要优秀的讲师完成，讲师是影响培训成败的关键因素。通常讲师分为企业内部师资和外部师资，内部师资应该是企业大学师资的主力军，多数以管理者和技术专家为主，上至CEO下至普通管理者和资深技术人员（见表2）。内部师资的开发与管理已经成为很多著名企业大学成功的关键。
　　表2 内部师资开发与管理内容一览表
　　


　　企业内部师资的开发与管理，包括内部动员、评聘、培养、使用等内容。需要强调的是，企业在进行内部师资开发与管理时，应制定详细的内部师资管理制度，以规范内部师资的开发与管理过程，建立成熟的内部讲师体系。
　　以上我们介绍了企业大学建设的关键步骤，企业在建设企业大学的时候一定要从企业战略出发，根据企业大学的发展规划和企业现状，循序渐进的建设和发展企业大学，不断完善其战略功能，开发特色产品和服务，打造课程体系和内部讲师体系，逐渐打造企业大学的核心竞争力。