分享嘉宾：赵文生（和君咨询-资深咨询顾问）
整 理：周俊范
相信大家在公司中都遇到过此类问题：
1、面临管理人才和技术人才流失的问题，企业如何最大化减少其带来的不利影响
2、如何让各层级人员主动培养自己的接班人
3、如何建立不同岗位的不同储备计划
4、对储备人才如何动态管理
今晚特别邀请了和君咨询公司资深咨询顾问赵文生，赵老师。让我们以热烈的掌声对赵老师的的到来表示欢迎！
赵文生先生：和君咨询资深咨询顾问，近10年管理咨询经验，为40余家客户提供过管理咨询服务。擅长领域包括：组织管控、人才管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等。 第一方面：企业做后备人才管理的三个原因：企业扩张、人才流失、新老更替。
我觉得如果说标杆的话很难讲，但上次在人本论坛上讲，百度在讲过他们人才的苗圃，有整个意识包括提法，应该是他们在这方面有不错的做法。再一个就是说后备人才做的好与不好，就像我们做人力资源管理，做的最好的应该就是说，他真的不存在因扩张的很快，人才没有接续上。因为后备人才这个事，我觉得整个大环境下，没有一个公开了自己怎么做的，所以具体某个企业的数据很难讲。 第二方面：那些岗位需要做后备，当时跟企业在做的时候，也是分了等级、序列，然后按照不同的序列、不同的等级做了识别。实际上分序列也好，分等级也好，实际上他是基于我们找到那些岗位需要后备，需要做后备的岗位具有：
1、唯一性。比如说：总经理等。
2、稀缺性。就是从市场上获取比较难，从内部获取相对比较难的岗位。 3、培养周期长。有一些岗位是需要很长时间培养，才能够培养出合格的上岗人员需要做后备。
4、掌握企业核心资源。比如说市场的、掌握大客户资源的等。 所以说就四个方面的概括，实际上我们在给企业做的时候呈现形式是分区点、分等级的，跟企业的岗位管理体系以及职业发展通道是互相引入过来的。 这个地方举个列子，为什么说分序列、分等级来做后备岗位的识别。因为不同的岗位，实际上我们在后备人才的时候有一个板凳长度，就是说你是储备近期、中期、远期，还是就近期的，可以很快上岗。
举列子来讲，对于一些高层的岗位，就前面说到需要长时间培养才能合格的，比如说总经理或者一些关键的副总经理，我们就按最长的一个板凳来做储备。比如说美国总统一旦出现紧急情况就会有副总统，副总统再出事会有议院的院长接替，这种岗位会有一个保险的设置。
案例：某海上钻井平台的上市企业，当时针对的是项目经理这样一个岗位，这个在他企业需要战略最核心的，针对这个岗位的难题，1、周期长，必须要来自于实践；2、从哪些专业领域来。后面我们给他做了一个岗位后备人才来源的规划，首先分级（1）、有些从基层干起的，会有专职的序列，（2）、来自于设计，设计缺少质检、项目管理的经验，所以就要求设计师去轮岗，（3）、来自建造部门（4）、中层的经理，本身就有比较丰富的经验。当时项目对项目经理来源做了一些分析，然后就针对不同来源的一些培养计划以及考评计划。 第三方面：储备人才从哪里来？能力要求相似、职业晋升通道来源、特殊的超级替补。 这就说到很多企业他发展通道的时候，有一个大H通道，第一个他的晋升路径应该是顺着专业线去走；第二个就是管理线走；第三个一些跨部门、跨岗位，但能力相似的岗位，这些是职业发展通道的眼光去看，也是后备人才的来源眼光去看。 第四个方面：后备人才识别、培养以及动态管理。
实际上刚才讲过，刚才分享的就是作为后备人才的识别、培养、管理以及动态的评价考核，包括退出管理，这些就不展开去分享了，最大的体会就是把这些后备人才作为岗位去管理之后，实际上就是说基于胜任力来做识别。
像刚才案例中的，项目经理属于稀缺、需长时间培养的岗位，尤其需要细致做后备人才管理、培养的规划。第四个方面，给大家做个引导，要大家有兴趣可以交流。在这里面有说上级主管不主动培养后备人才怎么办，这实际上是很多企业比较头痛的问题。针对这个问题本身来讲，我们把后备人才管理做个透明的机制明确出来之后，它本身就是在讲，我们中国人讲阴谋，西方人讲阳谋，实际上后备人才机制是一个阳谋。
把这个后备的机制明确之后，大家就明确谁是后备，我们怎么去培养、接替，就避免不必要的恶心办公室政治，就把这个摆在明面上说，本身就是刺激大家，有这个动力压力去做。另外还有一个就是作为，很多企业晋升机制里面，没有后备就不能晋升，作为上级没有后备，没人接替，绝对不允许晋升的。 企业在做后备人才这方面工作，、它比做薪酬管理、考核管理的那些要少，我从10年的管理经验里面要是能体会到，真正的做后备人才项目的不多。企业如果要做的话不易全面铺开，应该是有重点，把最重要，最紧迫的先做了，有一个荀彧渐进的过程，这个是我们在做人力资源管理方面一个很重要的原则。这种人才式复制的过程，时间周期长的，就要提前做后备，就要把后备分成长期、中期的储备人才，可能来源从应届毕业生的一种一步步的培养到一个专家这样的一个长期打算。人才储备管理见效比较慢，性价比高。第一，避免企业被动；第二、和职业发展通道有机结合，对员工也是重要的激励方式。后备没用上说明都属于中期、远期人才，没有直接能接替的，所以对后备的标准要更细化。 其实后备和人才培训还是不一样的，后备有些时候，他把后备人才让他能够达到替换岗位重要的手段是这个培训，轮岗，怎么去培养，本身对员工就是有激励作用的，不能说没用上。有胜任力，又有人才培养方案的话，再将后备人才梯队计划完善下，就可以将后备人才管理工作做到位。 郝伟（博大制药-人力资源经理）：1、比较出来上一层级比下一层级多做哪些事2、推导出上一层比下一层哪个能力模块更强3、针对需要补强的部分去培养。 刚才赵国军提到如果一个企业岗位能力素质都能满足，这样是不是不需要后备，前面提到我们对后备要有一个识别，那些岗位需要后备，如果企业大部分都能满足，应该还是有稀缺的，比如说一些岗位离职后很难被补充这样的，还是需要的。后备储备应该是针对稀缺性，战略性岗位来做的，有一些基层岗位应该识别下，它这种基层岗位应该来自外部招聘的，它和这种还是有区别的。这就是后备人才建设的核心目的之一。 刚才说的岗位编制比较多的项目经理，这种他的培养难度比较大，作为总经理这种需要能力比较大，所以都需要做后备。作为后备人员，本身就是对作为储备的起到激励作用的。另外比如说副总，一个作为后备，其他的怎么行，就像企业有常务副总，可以明确谁是第一或第二，基于能力接近总经理能力的评价，有这种体系的支撑。实际上说我们在给企业做岗位设置的时候，一种是分管业务的，另外一种就是做后备人才储备。后备人才和继任，计划。继任、计划更多的是针对中高层。后备人才管理本身就是要花成本去做的，应该分关键性和紧迫性的
在培养这方面，他的方法，各种企业都不一样，有些偏向于轮岗锻炼，有的偏向于技术人员导师制，或者有专门的课题，不管什么样的做法，应该是针对不对的岗位性质，不同的要求来去做的一些培训课程或者提升的机制。 人员离职时正常现象，但要对公司带来致命或严重的影响，就不对了，课程或实习方案，是针对能力要求设计出来的，广泛的涉猎、整合社会资源、公司资源。
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